بالاتونفوريد
القديس بندكت
المدرسة الثانوية والكلية

لا يمكن تغيير الملف التدريبي لمؤسسة ما مع الافتراض بأن كل شيء آخر يمكن أن يظل كما هو.

عمل هيئة التدريس السابقة بفعالية في نظام تدريب كانت عدة عناصره قوية على المستوى الوطني لفترة طويلة. ولكن عندما تغيرت حافظة التدريب، أصبحت هناك حاجة إلى كفاءات مهنية مختلفة وخبرات مختلفة وجزئيًا إلى موظفين جدد.

كان هذا، كقائد، أحد أصعب أجزاء التحول.

الخبرة المكتسبة من الرياضة

في أي فريق، لا يهم ما إذا كان اللاعب "جيدًا" أو "سيئًا" بشكل عام. السؤال هو ما هي المعرفة المطلوبة لنظام اللعب المحدد، والمهمة، واللحظة.

المدرسة ليست فريقًا رياضيًا بالطبع. إنها تتعلق بالأشخاص، والمسارات المهنية، والوجود، والمجتمعات، ولذلك فإن المسؤولية القيادية أكثر تعقيدًا. لكن المعضلة مشابهة: إذا تغيرت المهمة، فيجب توفير الكفاءات المناسبة لها أيضًا.

وهذا يعني جزئيًا تطوير الزملاء الحاليين وإنشاء أدوار جديدة، وجزئيًا إشراك موظفين جدد.

مع تعزيز سمعة المدرسة المهنية، تمكنا من جذب متخصصين من دائرة جغرافية أوسع. وقد وصل زملاء من كوماروم، ودبرتسن، وغيور، وبودابست، ومناطق أخرى إلى بالاتونفوريد.

في رأيي، لا تظهر جاذبية المؤسسة فقط من أين يأتي الطلاب إليها، بل أيضًا من أين يرغب المتخصصون الجيدون في الانضمام إليها.

كانت هناك قرارات ضرورية مهنيًا، لكنها لم تكن سهلة إنسانيًا. بالنسبة لي، المسؤولية القيادية تعني أيضًا أن أحاول تنفيذ التغييرات اللازمة بطريقة لا تجعل كرامة الأشخاص المتأثرين خسارة جانبية للتغيير.

لم يكن الهدف مجرد توظيف أشخاص جدد. كان علينا بناء مجتمع قادر على فهم الاتجاهات الجديدة، وتشكيلها، وفي النهاية جعلها أهدافه الخاصة.

لم أر قط تناقضًا بين الرسالة التعليمية والفكر التجاري.

لا تعمل المدرسة غير الربحية لتحقيق أرباح لأصحابها. ومع ذلك، يجب أن تفهم لمن تخلق قيمة، وكيف تمول عملياتها، وما هي القدرات التي يمكنها الحفاظ عليها، وما الذي يستحق الاستثمار فيه، وما هي القرارات التي تجعلها أقوى على المدى الطويل.

بسبب نظام التمويل المعياري للمؤسسات الكنسية، كان للطاقة التدريبية غير المستغلة عواقب اقتصادية مباشرة. لذلك، لم يكن من الممكن اتخاذ القرارات التربوية والاجتماعية والاقتصادية بشكل مستقل عن بعضها البعض.

من عالم الربح، لم أرد أن أنقل إلى المدرسة زيادة الأرباح، بل انضباطه: عرض القيمة، ومنطق التكلفة والإيرادات، والكفاءة، والاستثمار، وتحديد الموقع، والقياس، والقدرة على البقاء على المدى الطويل.

أصبحت الإدارة المالية المستقرة لاحقًا أحد الشروط الأساسية للتطوير؛ وقد أكدت على ذلك بشكل خاص في خطاب اليوبيل.

بدأ الهيكل التدريبي الجديد يجد مكانه تدريجياً.

حققنا لاحقًا زيادة سبعة أضعاف في طلبات الالتحاق ببرنامج الإعداد للغة الإنجليزية في المدرسة الثانوية وبرنامج إنفاذ القانون، و2.5 ضعفًا لبرنامج الفني الرياضي الذي بدأ حديثًا آنذاك.

قيمة 0.5 الأولية والقيمة اللاحقة التي بلغت 7 أضعاف ليست نفس مقياس نفس البرنامج التدريبي، لذا بالنسبة لي، ليس الأمر مجرد رسم بياني بسيط للنجاح "0.5 ← 7".

الرسالة الأهم هي أن المؤسسة تمكنت مرة أخرى من إنشاء عروض تعليمية بدأت العائلات تتنافس عليها.

لم يكن هذا إنجازًا تواصليًا بعد الآن.لم يكن التسويق سوى تعزيز لما نشأ بالفعل وراءه.

لم تغير المحفظة التدريبية الجديدة وحدها من تصور المدرسة. كان لا بد من إظهار للعائلات والشباب والمنطقة ما تقدمه سانت بنديكت من خيارات جديدة.

لم أتعامل مع التسويق هنا كمهمة تواصل منفصلة أيضًا. فقد ساهم عرض البرامج التدريبية، والخبرة المؤسسية، والمجتمع، والعلاقات المحلية، والرياضة، والتواصل في بناء هوية المدرسة معًا.

أصبحت الرياضة في النهاية إحدى أقوى أدوات تحقيق ذلك.

في هذه العملية، لعبت الرياضة دورًا خاصًا.

لم يكن تأسيس فريق الكرة الطائرة في سنت بندكت، ثم أكاديمية الكرة الطائرة، مجرد برنامج رياضي جديد. لقد وجدنا للمدرسة نقطة انطلاق وطنية ضيقة جدًا ولكنها قوية للغاية.

دخل اسما

لكن أقوى تأثير تسويقي لم يكن الإعلام.بل كان الناس.

حمل لاعبو الكرة الطائرة القادمون من أنحاء مختلفة من البلاد الأخبار إلى عائلاتهم وأصدقائهم ومدارسهم السابقة ومجتمعاتهم الرياضية:

إن الأداء والمجتمع والعاطفة والرؤية الوطنية التي تتولد عن الرياضة قد انعكست تدريجيًا على العلامة التجارية للمدرسة أيضًا.

وفي الوقت نفسه، لم تنفصل الأكاديمية عن المدرسة: فقد كان هدفها المعلن هو دعم البرامج التعليمية المدرسية، بالإضافة إلى البحث عن المواهب على مستوى البلاد وتسجيلها ممن يمكنهم ممارسة الرياضة بمستوى عالٍ لاحقًا.

وهكذا، أصبحت الرياضة في آن واحد قوة لبناء المجتمع، وجذب المواهب، ودفع عجلة التسجيل، وبناء العلامة التجارية.

أصبح تعزيز المؤسسة ذا قيمة حقيقية بالنسبة لي عندما أصبحت المدرسة جزءًا لا يتجزأ من مجتمع Balatonfüred و Balatonarács بشكل متزايد.

فالمدرسة ليست مسؤولة فقط عن أولئك الذين يدخلون بوابتها في الصباح. إنها تؤثر على بيئتها، وفي الوقت نفسه تستمد هي نفسها من المجتمع الذي يحيط بها.

لذلك، بحثنا بوعي عن فرص لكيفية قيام المؤسسة، بمواردها الخاصة، برد الجميل لما تلقته من المدينة والمجتمع المحلي. أطلقنا برنامجنا للمسؤولية الاجتماعية، الذي ربط مجتمع المدرسة ببيئتها من خلال خمسة برامج فرعية. وكجزء من ذلك، ساعد طلابنا وزملاؤنا كبار السن والأشخاص ذوي الإعاقة المحليين، وتعاونا أيضًا مع المؤسسات والمنظمات المدنية والمجتمعات المحلية الأخرى.

لم أكن أرغب في إنشاء إجراءات منفصلة للمسؤولية الاجتماعية للشركات. لقد اعتبرت أنه من الأهمية بمكان أن تصبح المسؤولية الاجتماعية جزءًا من عمل المدرسة وثقافتها التربوية.

المؤسسة التعليمية في وضع خاص: فهي لا تقدم خدمة للحاضر فحسب، بل تشكل أيضًا الجيل الذي سيصبح في غضون سنوات قليلة صانع القرار، والموظف، ورجل الأعمال، والوالد، أو القائد لنفس هذا المجتمع.

عقود من الزمن أتيحت للسيد غيزا كايزر وغيره من أسلافي لبناء وتشكيل كل حقبة من حقبات المدرسة. فكونها إحدى أفضل مراكز تدريب مزارعي الكروم والنبيذ في البلاد، وبرامج البستنة والتدريب المهني القوية، والثقافة المهنية للمؤسسة وتأصلها المحلي، كلها كانت تركة يمكن البناء عليها.

حتى في كتاب السنوي للمدرسة عام 1985، ظهرت رؤية مستقبلية بأن المؤسسة ستحتاج إلى المزيد من الفصول الدراسية، وقاعة رئيسية، وسعة سكن طلابي أكبر بكثير. بعد عقود، كنا نعمل في المرحلة التالية من قصة التنمية هذه.

ولم يقم بهذا العمل شخص واحد أيضًا. بل اجتمع فيه عمل نواب المدير، ورؤساء المجموعات المهنية، والمعلمين، والموظفين الاقتصاديين والفنيين، والمدربين، والطلاب، وأولياء الأمور، والجهة الراعية، والمدينة، والعديد من الشركاء. وفي خطاب اليوبيل الخاص بي، حرصت على التأكيد على هذا: لقد بقي مجلس المعلمين متماسكًا حتى في الأوقات الصعبة، وظلت مصلحة الأطفال هي نقطة المرجع المشتركة وسط التغييرات.

لعل مهمة القائد ليست أن يربط تاريخ المؤسسة بحقبته الخاصة. بل مهمته، عندما يحين دوره، هي أن يدرك ما يجب الحفاظ عليه، وما يجب تغييره، وما يجب تحضيره لأولئك الذين سيأتون بعده.

عندما بدأت لاحقًا في التعمق أكثر في النظام الاحترافي للاستدامة وESG، بدا لي الكثير مألوفًا.

ليس لأننا كنا قد أعددنا استراتيجية ESG في عام 2017.لم نفعل.

مدير المدرسة لا يمتلك المؤسسة في أي لحظة. إنه يحصل على فترة من تاريخها.

يحصل على مجتمع يمكنه الانضمام إليه؛ مبانٍ، تقاليد، فرص، مشاكل، علاقات، ومسؤولية اتخاذ القرار. جزء من هذه الأمور يأتي من أسلافه، وجزءًا آخر يبنيه مع مجتمعه الخاص، ثم في يوم من الأيام يسلم كل شيء لشخص آخر.

في خطابي الاحتفالي، حتى بعد تعداد إنجازات السنوات العشر، لم أتحدث عن خاتمة. بل على العكس: تحدثت عن أن الإنجازات المحققة قد خلقت احتياجات تطوير جديدة، وأن المؤسسة قد تجاوزت إمكانياتها المادية آنذاك.

ربما هذا هو أفضل ما يوضح ما يعنيه لي النظام الحي.

كل مشكلة تم حلها تخلق فرصة جديدة، وكل نمو يجلب مسؤولية جديدة، وكل فترة قيادية هي مجرد مرحلة في قصة أطول بكثير منها.