Balatonfüreder
Sankt Benedikt
Gymnasium und Internat

Das Ausbildungsprofil einer Institution lässt sich nicht ändern, wenn man gleichzeitig annimmt, dass alles andere unverändert bleiben kann.

Das frühere Lehrerkollegium arbeitete erfolgreich in einem Ausbildungssystem, dessen verschiedene Elemente lange Zeit auch landesweit stark waren. Als sich jedoch das Ausbildungsportfolio änderte, wurden andere Fachkompetenzen, andere Erfahrungen und teilweise neue Mitarbeiter erforderlich.

Dies war als Führungskraft einer der schwierigsten Teile der Transformation.

Die Erfahrung aus dem Sport

In einem Team ist es nicht die Frage, ob jemand generell ein „guter“ oder „schlechter“ Spieler ist. Die Frage ist, welches Wissen für das jeweilige Spielsystem, die Aufgabe und den Moment benötigt wird.

Eine Schule ist natürlich keine Sportmannschaft. Es geht um Menschen, berufliche Laufbahnen, Existenzen und Gemeinschaften, daher ist die Führungsverantwortung viel komplexer. Das Dilemma ist jedoch ähnlich: Wenn sich die Aufgabe ändert, müssen auch die entsprechenden Kompetenzen geschaffen werden.

Dies bedeutete zum Teil die Weiterentwicklung bestehender Kollegen und die Schaffung neuer Rollen, zum Teil die Einbindung neuer Mitarbeiter.

Mit zunehmendem Fachruf der Schule konnten wir Experten aus einem immer größeren geografischen Umkreis ansprechen. Kollegen kamen aus Komárom, Debrecen, Győr, Budapest und anderen Orten nach Balatonfüred.

Meiner Meinung nach zeigt sich die Attraktivität einer Institution nicht nur daran, woher die Schüler kommen, sondern auch daran, woher gute Fachkräfte bereit sind, sich ihr anzuschließen.

Es gab Entscheidungen, die fachlich notwendig, menschlich aber nicht leicht waren. Für mich bedeutete Führungsverantwortung auch, die notwendigen Veränderungen so umzusetzen, dass die Würde der betroffenen Menschen nicht zum Kollateralschaden der Veränderung wurde.

Das Ziel war nicht einfach die Einstellung neuer Leute. Es musste eine Gemeinschaft aufgebaut werden, die fähig war, die neuen Richtungen zu verstehen, zu gestalten und sie letztendlich zu ihren eigenen Zielen zu machen.

Ich habe nie einen Widerspruch zwischen der Bildungsmission und dem unternehmerischen Denken gesehen.

Eine gemeinnützige Schule arbeitet nicht, um Eigentümergewinne zu erzielen. Dennoch muss sie verstehen, für wen sie Werte schafft, wie sie ihren Betrieb finanziert, welche Kapazitäten sie aufrechterhalten kann, worin es sich lohnt zu investieren und welche Entscheidungen sie langfristig stärken.

Aufgrund des normativen Finanzierungssystems der kirchlichen Einrichtungen hatte ungenutzte Ausbildungskapazität direkte wirtschaftliche Folgen. Pädagogische, soziale und wirtschaftliche Entscheidungen konnten daher nicht unabhängig voneinander getroffen werden.

Aus der gewinnorientierten Welt wollte ich nicht die Gewinnmaximierung in die Schule übertragen, sondern deren Disziplin: Wertversprechen, Kosten- und Erlöslogik, Effizienz, Investition, Positionierung, Messung und langfristige Lebensfähigkeit.

Eine stabile Wirtschaftsführung wurde später zu einer grundlegenden Voraussetzung für Entwicklungen; dies habe ich auch in der Jubiläumsrede besonders hervorgehoben.

Die neue Ausbildungsstruktur fand allmählich ihren Platz.

Für die Vorbereitungskurse am Gymnasium für Englisch und die Polizeiausbildung erreichten wir später eine siebenfache, und für die damals neu gestartete Sportfachausbildung bereits eine 2,5-fache Überzeichnung.

Der anfängliche Wert von 0,5 und der spätere Wert von 7 sind nicht dieselben Messgrößen für dieselbe Ausbildung, daher ist für mich keine einfache „0,5 → 7“ Erfolgskurve entscheidend.

Die wichtigere Botschaft ist, dass die Einrichtung wieder Bildungsangebote schaffen konnte, um die sich Familien zu wetteifern begannen.

Das war kein reines Kommunikationsergebnis mehr.Marketing konnte nur das verstärken, was dahinter tatsächlich entstanden war.

Das neue Bildungsportfolio allein hat das Ansehen der Schule noch nicht verändert. Familien, jungen Menschen und der Region musste gezeigt werden, welche neuen Möglichkeiten die Heiliger Benedikt anbot.

Marketing wurde auch hier nicht als separate Kommunikationsaufgabe behandelt. Das Bildungsangebot, das Schulerlebnis, die Gemeinschaft, lokale Beziehungen, Sport und Kommunikation bauten gemeinsam die Marke der Schule auf.

Eines der stärksten Mittel dafür wurde schließlich der Sport.

In diesem Prozess spielte Sport eine besondere Rolle.

Die Gründung des Volleyballteams Heiliger Benedikt und später der Volleyballakademie war nicht einfach nur ein neues Sportprogramm. Wir fanden einen sehr engen, aber extrem starken nationalen Durchbruchspunkt für die Schule.

Die Namen „Heiliger Benedikt“ und „Balatonfüred“ gelangten in die nationale Sportöffentlichkeit. Die Sportergebnisse, Spiele, Spieler und später die nationalen und internationalen Kontakte verschafften eine Sichtbarkeit, die mit herkömmlichem Schulmarketing nur sehr schwer zu erreichen gewesen wäre.

Doch der stärkste Marketingeffekt kam nicht von den Medien.Es waren die Menschen.

Volleyballspieler aus verschiedenen Teilen des Landes trugen die Nachricht an ihre Familien, Freunde, ehemaligen Schulen und Sportgemeinschaften weiter:

Die im Sport entstehende Leistung, Gemeinschaft, Emotion und nationale Sichtbarkeit strahlte allmählich auch auf die Marke der Schule ab.

Die Akademie löste sich dabei nicht von der Schule: Ihr erklärtes Ziel war es, die schulische Ausbildung zu unterstützen sowie Talente landesweit zu entdecken und einzuschulen, die später auf hohem Niveau Sport treiben konnten.

So wurde der Sport gleichzeitig zu einer gemeinschaftsbildenden, talenteanziehenden, einschulungsfördernden und markenbildenden Kraft.

Die Stärkung der Einrichtung wurde für mich erst dann wirklich wertvoll, als die Schule zunehmend ein integraler Bestandteil der Gemeinschaft von Balatonfüred und Balatonarács wurde.

Eine Schule ist nämlich nicht nur für diejenigen verantwortlich, die morgens ihre Tore durchschreiten. Sie beeinflusst ihr Umfeld und schöpft gleichzeitig aus der Gemeinschaft, die sie umgibt.

Deshalb suchten wir bewusst nach Möglichkeiten, wie die Einrichtung mit ihren eigenen Ressourcen etwas von dem zurückgeben kann, was sie von der Stadt und der lokalen Gemeinschaft erhalten hat. Wir starteten unser Programm zur sozialen Verantwortung, das die Schulgemeinschaft durch fünf Unterprogramme mit ihrem Umfeld verband. Im Rahmen dessen halfen unsere Schüler und Kollegen älteren Menschen und Menschen mit Behinderungen vor Ort, während wir auch mit Stiftungen, zivilgesellschaftlichen Organisationen und anderen lokalen Gemeinschaften zusammenarbeiteten.

Ich wollte keine isolierten CSR-Aktionen schaffen. Viel wichtiger war es mir, dass die soziale Verantwortung ein Teil des Schulbetriebs und der Erziehungskultur wird.

Eine Bildungseinrichtung befindet sich in einer besonderen Lage: Sie erbringt nicht nur eine Dienstleistung für die Gegenwart, sondern formt gleichzeitig auch jene Generation, die in einigen Jahren Entscheidungsträger, Arbeitnehmer, Unternehmer, Eltern oder Führungspersonen derselben Gemeinschaft sein wird.

Kaiser Géza und andere meiner Vorgänger hatten Jahrzehnte Zeit, um einzelne Epochen der Schule aufzubauen und zu gestalten. Eine der besten Weinbau- und Weinherstellungsschulen des Landes, die starken gärtnerischen und fachlichen Ausbildungsgänge, die professionelle Kultur der Einrichtung und ihre lokale Verankerung waren allesamt ein Erbe, auf dem aufgebaut werden konnte.

Schon im Schuljahrbuch von 1985 wurde die Vision veröffentlicht, dass die Institution weitere Klassenzimmer, eine Aula und eine erheblich größere Internatskapazität benötigen würde. Jahrzehnte später arbeiteten wir an der nächsten Etappe derselben Entwicklungsgeschichte.

Und auch diese Arbeit wurde nicht von einer einzigen Person geleistet. Stellvertretende Direktoren, Arbeitsgemeinschaftsleiter, Pädagogen, Wirtschafts- und technische Mitarbeiter, Trainer, Schüler, Eltern, der Träger, die Stadt und zahlreiche Partner haben darin zusammengefunden. In meiner Jubiläumsrede hielt ich es für wichtig, dies zu betonen: Das Kollegium blieb auch in schwierigen Zeiten zusammen, und inmitten der Veränderungen blieb das Interesse der Kinder der gemeinsame Bezugspunkt.

Vielleicht ist es auch nicht die Aufgabe einer Führungskraft, die Geschichte einer Institution mit ihrer eigenen Ära gleichzusetzen. Ihre Aufgabe ist es, wenn sie an der Reihe ist, zu erkennen, was bewahrt, was verändert und was für die Nachfolgenden vorbereitet werden muss.

Als ich mich später tiefer mit der Nachhaltigkeit und dem professionellen System des ESG zu beschäftigen begann, schien mir vieles vertraut.

Nicht, weil wir 2017 eine ESG-Strategie erstellt hätten.Haben wir nicht.

Der Leiter einer Schule besitzt die Institution zu keinem Zeitpunkt. Er erhält eine Periode aus ihrer Geschichte.

Er erhält eine Gemeinschaft, der er sich anschließen kann; Gebäude, Traditionen, Möglichkeiten, Probleme, Beziehungen und die Verantwortung für Entscheidungen. Ein Teil davon stammt von den Vorgängern, einen Teil baut er mit seiner eigenen Gemeinschaft hinzu und gibt dann irgendwann alles an jemand anderen weiter.

In meiner Jubiläumsrede sprach ich auch nach der Aufzählung der Ergebnisse aus zehn Jahren nicht von einem Abschluss. Im Gegenteil: davon, dass die erzielten Ergebnisse neue Entwicklungsbedürfnisse geschaffen hatten und die Einrichtung ihre damaligen physischen Möglichkeiten bereits übertroffen hatte.

Vielleicht zeigt dies am besten, was ein lebendiges System für mich bedeutet.

Jedes gelöste Problem schafft neue Möglichkeiten, jedes Wachstum bringt neue Verantwortung, und jede Führungsära ist nur eine Phase in einer viel längeren Geschichte.