Colegio y Residencia
de San Benito
de Balatonfüred

No se puede cambiar el perfil de formación de una institución asumiendo que todo lo demás puede permanecer igual.

El cuerpo docente anterior trabajó con éxito en un sistema de formación cuyos varios elementos fueron fuertes a nivel nacional durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando la cartera de formación cambió, se necesitaron otras competencias profesionales, otras experiencias y, en parte, personal nuevo.

Como líder, esta fue una de las partes más difíciles de la transformación.

La experiencia del deporte

En un equipo, la cuestión no es si alguien es generalmente un jugador 'bueno' o 'malo'. La cuestión es qué conocimientos se necesitan para el sistema de juego, la tarea y el momento dados.

Una escuela, por supuesto, no es un equipo deportivo. Se trata de personas, trayectorias profesionales, existencias y comunidades, por lo que la responsabilidad de la dirección es mucho más compleja. Pero el dilema es similar: si la tarea cambia, también deben crearse las competencias adecuadas.

Esto significó, por un lado, el desarrollo de los colegas existentes y la creación de nuevos roles, y por otro, la incorporación de nuevos colaboradores.

A medida que la reputación profesional de la escuela crecía, pudimos atraer a expertos de un área geográfica cada vez más amplia. Colegas de Komárom, Debrecen, Győr, Budapest y otras localidades llegaron a Balatonfüred.

En mi opinión, el atractivo de una institución no solo se mide por el origen de sus estudiantes, sino también por la disposición de buenos profesionales a unirse a ella.

Hubo decisiones que fueron profesionalmente necesarias, pero humanamente no fueron fáciles. Para mí, la responsabilidad de liderazgo también significaba tratar de llevar a cabo los cambios necesarios de tal manera que la dignidad de las personas involucradas no se convirtiera en una pérdida colateral del cambio.

El objetivo no era simplemente contratar a nuevas personas. Había que construir una comunidad capaz de comprender, dar forma y, finalmente, hacer suyas las nuevas direcciones.

Nunca vi contradicción entre la misión educativa y el pensamiento empresarial.

Una escuela sin fines de lucro no opera para generar beneficios para los propietarios. Sin embargo, debe entender para quién crea valor, cómo financia sus operaciones, qué capacidad puede mantener, en qué vale la pena invertir y qué decisiones la fortalecerán a largo plazo.

Debido al sistema de financiación normativa de las instituciones eclesiásticas, la capacidad de formación no utilizada tenía una consecuencia económica directa. Por lo tanto, las decisiones pedagógicas, sociales y económicas no podían tomarse de forma independiente.

Del mundo con fines de lucro no quise trasladar la maximización de beneficios a la escuela, sino su disciplina: propuesta de valor, lógica de costos e ingresos, eficiencia, inversión, posicionamiento, medición y viabilidad a largo plazo.

Una gestión estable se convirtió más tarde en una condición fundamental para el desarrollo; esto lo destaqué especialmente en el discurso del aniversario.

La nueva estructura de formación fue encontrando gradualmente su lugar.

En el programa de bachillerato preparatorio de inglés y en el de seguridad ciudadana, logramos posteriormente una sobresuscripción de siete veces, y en el programa de técnico deportivo, recién lanzado en aquel momento, ya de 2,5 veces.

El valor inicial de 0,5 y el posterior de 7 veces no son las mismas métricas para el mismo programa; por lo tanto, para mí, no se trata simplemente de un gráfico de éxito '0,5 → 7'.

El mensaje más importante es que la institución logró crear nuevamente ofertas educativas por las cuales las familias comenzaron a competir.

Esto ya no fue un resultado de comunicación.El marketing solo pudo amplificar lo que realmente se había creado detrás.

La nueva cartera de programas de formación por sí sola no cambió la percepción de la escuela. Fue necesario mostrar a las familias, a los jóvenes y a la región la nueva opción que ofrecía San Benito.

Aquí tampoco traté el marketing como una tarea de comunicación separada. La oferta de formación, la experiencia institucional, la comunidad, las relaciones locales, el deporte y la comunicación construyeron juntos la marca de la escuela.

Finalmente, una de las herramientas más poderosas para esto fue el deporte.

En este proceso, el deporte recibió un papel especial.

La creación del equipo de voleibol de Saint Benedict y, posteriormente, de la Academia de Voleibol no significó simplemente un nuevo programa deportivo. Encontramos un punto de avance nacional muy específico, pero extremadamente fuerte, para la escuela.

Los nombres “Saint Benedict” y “Balatonfüred” entraron en la esfera pública deportiva nacional. Los resultados deportivos, los partidos, los jugadores y, más tarde, las conexiones nacionales e internacionales proporcionaron una visibilidad que habría sido muy difícil de lograr con el marketing escolar tradicional.

Pero el efecto de marketing más fuerte no fue el de los medios de comunicación.Fueron las personas.

Los voleibolistas que llegaban de diferentes partes del país llevaron la noticia a sus propias familias, amigos, antiguas escuelas y comunidades deportivas:

El rendimiento, la comunidad, la emoción y la visibilidad nacional generados a través del deporte se irradiaron gradualmente también a la marca de la escuela.

Mientras tanto, la Academia no se desvinculó de la escuela: su objetivo declarado era apoyar la formación escolar y la búsqueda e inscripción a nivel nacional de talentos que pudieran practicar deporte a un alto nivel más adelante.

Así, el deporte se convirtió simultáneamente en una fuerza constructora de comunidad, atractora de talento, de inscripción escolar y de marca.

El fortalecimiento de la institución se volvió verdaderamente valioso para mí cuando la escuela se convirtió cada vez más en una parte integral de la comunidad de Balatonfüred y Balatonarács.

Una escuela no solo es responsable de quienes entran por su puerta por la mañana. Influye en su entorno, y al mismo tiempo, se nutre de la comunidad que la rodea.

Por eso, buscamos conscientemente la manera en que la institución pudiera, con sus propios recursos, devolver algo de lo que había recibido de la ciudad y de la comunidad local. Lanzamos nuestro programa de responsabilidad social, que conectó a la comunidad escolar con su entorno a través de cinco subprogramas. Como parte de esto, nuestros estudiantes y colegas ayudaron a ancianos y personas con discapacidad locales, mientras colaborábamos con fundaciones, organizaciones civiles y otras comunidades locales.

No quería crear acciones de RSE aisladas. Consideraba mucho más importante que la responsabilidad social se convirtiera en parte del funcionamiento y la cultura educativa de la escuela.

Una institución educativa se encuentra en una situación especial: no solo presta un servicio al presente, sino que también forma a la generación que, dentro de unos años, será la tomadora de decisiones, empleada, empresaria, madre o padre, o líder de esta misma comunidad.

Al Tío Géza Kaiser y a otros predecesores míos les llevó décadas construir y dar forma a cada era de la escuela. Uno de los mejores centros de formación en viticultura y enología del país, las sólidas formaciones en horticultura y profesionales, la cultura profesional de la institución y su arraigo local fueron un legado sobre el que se pudo construir.

Ya en el anuario escolar de 1985 se vislumbraba la necesidad de que la institución contara con más aulas, un auditorio y una capacidad residencial significativamente mayor. Décadas más tarde, nosotros trabajamos en la siguiente fase de esta misma historia de desarrollo.

Y este trabajo tampoco fue realizado por una sola persona. En él confluyeron el trabajo de subdirectores, líderes de grupos de trabajo, pedagogos, personal económico y técnico, entrenadores, estudiantes, padres, el mantenedor, la ciudad y numerosos socios. En mi discurso de aniversario, también consideré importante destacar esto: el cuerpo docente se mantuvo unido incluso en los períodos difíciles, y en medio de los cambios, el interés de los niños siguió siendo el punto de referencia común.

Quizás la tarea de un líder no sea identificar la historia de una institución con su propia época. Su tarea es, cuando le llega el turno, reconocer qué debe preservar, qué debe cambiar y qué debe preparar para quienes le seguirán.

Cuando más tarde empecé a profundizar en la sostenibilidad y el sistema profesional ESG, muchas cosas me resultaron familiares.

No porque hubiéramos elaborado una estrategia ESG en 2017.No lo hicimos.

El director de una escuela no posee la institución en ningún momento. Recibe un período de su historia.

Recibe una comunidad a la que puede unirse; edificios, tradiciones, oportunidades, problemas, relaciones y la responsabilidad de tomar decisiones. Parte de esto viene de sus predecesores, parte lo construye él con su propia comunidad, y luego, un día, lo entrega todo a otra persona.

En mi discurso de aniversario, después de enumerar los logros de diez años, no hablé de un cierre. Todo lo contrario: de cómo los resultados obtenidos habían generado nuevas necesidades de desarrollo, y la institución ya había superado sus posibilidades físicas de aquel entonces.

Quizás esto es lo que mejor demuestra lo que significa para mí un sistema vivo.

Cada problema resuelto crea una nueva oportunidad, cada crecimiento trae una nueva responsabilidad, y cada período de liderazgo es solo una etapa en una historia mucho más larga que él.