Lycée et Internat
Saint-Benoît
de Balatonfüred

On ne peut pas modifier le profil de formation d'une institution en supposant que tout le reste peut rester inchangé.

L'ancien corps enseignant a travaillé avec succès dans un système de formation dont plusieurs éléments étaient, pendant longtemps, forts au niveau national. Cependant, lorsque le portefeuille de formations a changé, de nouvelles compétences professionnelles, de nouvelles expériences et en partie de nouveaux collaborateurs sont devenus nécessaires.

En tant que dirigeant, ce fut l'une des parties les plus difficiles de la transformation.

L'expérience tirée du sport

Dans une équipe, la question n'est pas de savoir si quelqu'un est généralement un « bon » ou un « mauvais » joueur. La question est de savoir quelles compétences sont nécessaires pour le système de jeu, la tâche et le moment donnés.

Une école n'est naturellement pas une équipe sportive. Il s'agit de personnes, de parcours professionnels, d'existences et de communautés, la responsabilité de la direction est donc bien plus complexe. Mais le dilemme est similaire : si la tâche change, il faut aussi créer les compétences appropriées pour l'accomplir.

Cela signifiait en partie le développement des collaborateurs existants et la création de nouveaux rôles, et en partie l'intégration de nouveaux membres du personnel.

À mesure que la réputation professionnelle de l'école se renforçait, nous avons pu attirer des experts d'un cercle géographique de plus en plus large. Des collègues sont venus à Balatonfüred de Komárom, Debrecen, Győr, Budapest et d'autres localités.

À mon avis, l'attrait d'une institution ne se manifeste pas seulement par l'origine de ses élèves, mais aussi par celle des bons professionnels qui sont prêts à la rejoindre.

Il y a eu des décisions qui étaient professionnellement nécessaires, mais humainement difficiles. Pour moi, la responsabilité de la direction signifiait aussi d'essayer de mener à bien les changements nécessaires de manière à ce que la dignité des personnes concernées ne devienne pas un dommage collatéral du changement.

L'objectif n'était pas simplement d'embaucher de nouvelles personnes. Il fallait construire une communauté capable de comprendre, de façonner et finalement de s'approprier les nouvelles orientations.

Je n'ai jamais vu de contradiction entre la mission éducative et la pensée entrepreneuriale.

Une école à but non lucratif ne fonctionne pas pour générer des profits pour ses propriétaires. Cependant, elle doit comprendre pour qui elle crée de la valeur, comment elle finance ses opérations, quelle capacité elle peut maintenir, dans quoi elle devrait investir, et quelles décisions la rendent plus forte à long terme.

En raison du système de financement normatif des institutions ecclésiastiques, la capacité de formation inexploitée avait une conséquence économique directe. Les décisions pédagogiques, sociales et économiques ne pouvaient donc pas être prises indépendamment les unes des autres.

Du monde lucratif, je n'ai pas voulu importer à l'école la maximisation du profit, mais plutôt sa discipline: proposition de valeur, logique de coûts et de revenus, efficacité, investissement, positionnement, mesure et viabilité à long terme.

Une gestion stable est devenue par la suite une condition fondamentale pour les développements; je l'ai d'ailleurs souligné spécifiquement dans le discours du jubilé.

La nouvelle structure de formation a progressivement trouvé sa place.

Pour la formation préparatoire au lycée avec cours d'anglais et la formation en maintien de l'ordre, nous avons atteint par la suite un taux de surinscription sept fois supérieur, et pour la formation technique sportive, récemment lancée à l'époque, un taux de 2,5 fois supérieur.

La valeur initiale de 0,5 et la valeur ultérieure de 7 ne sont pas des mesures identiques pour la même formation, ce n'est donc pas un simple graphique de réussite « 0,5 → 7 » qui est l'essentiel pour moi.

Le message le plus important est que l'établissement a de nouveau pu créer des offres éducatives pour lesquelles les familles ont commencé à rivaliser.

Ce n'était plus un simple résultat de communication.Le marketing n'a fait qu'amplifier ce qui avait réellement été créé en coulisses.

Le nouveau portefeuille de formations à lui seul n'a pas modifié la perception de l'école. Il a fallu montrer aux familles, aux jeunes et à la région quelle nouvelle option Saint-Benoît offrait.

Ici non plus, je n'ai pas traité le marketing comme une tâche de communication distincte. L'offre de formation, l'expérience de l'établissement, la communauté, les relations locales, le sport et la communication ont construit ensemble la marque de l'école.

Finalement, l'un des outils les plus puissants pour cela fut le sport.

Dans ce processus, le sport a joué un rôle particulier.

La création de l'équipe de volleyball Saint-Benoît, puis de l'Académie de Volleyball, n'a pas seulement signifié un nouveau programme sportif. Nous avons trouvé un point de percée national très spécifique mais extrêmement puissant pour l'école.

Les noms « Saint-Benoît » et « Balatonfüred » sont entrés dans la conscience sportive nationale. Les résultats sportifs, les matchs, les joueurs et, plus tard, les relations nationales et internationales ont apporté une visibilité qu'il aurait été très difficile de créer avec un marketing scolaire traditionnel.

Mais l'effet marketing le plus puissant n'a pas été les médias.Ce furent les gens.

Les joueurs de volleyball venant de différentes régions du pays ont fait passer le mot à leurs familles, amis, anciennes écoles et communautés sportives :

La performance, la communauté, l'émotion et la visibilité nationale générées par le sport se sont progressivement propagées à la marque de l'école.

Pendant ce temps, l'Académie ne s'est pas détachée de l'école : son objectif déclaré était de soutenir les formations scolaires, ainsi que de rechercher et de recruter à l'échelle nationale des talents qui pourraient ensuite faire du sport de haut niveau.

Ainsi, le sport est devenu à la fois une force de construction communautaire, d'attraction des talents, de recrutement et de développement de la marque.

Le renforcement de l'institution est devenu vraiment précieux à mes yeux lorsque l'école est devenue de plus en plus partie intégrante de la communauté de Balatonfüred et de Balatonarács.

En effet, une école n'est pas seulement responsable de ceux qui franchissent ses portes le matin. Elle a un impact sur son environnement, et puise elle-même dans la communauté qui l'entoure.

C'est pourquoi nous avons délibérément cherché comment l'institution pouvait, avec ses propres ressources, redonner ce qu'elle avait reçu de la ville et de la communauté locale. Nous avons lancé notre programme de responsabilité sociale, qui, à travers cinq sous-programmes, a connecté la communauté scolaire à son environnement. Dans ce cadre, nos élèves et collègues ont aidé des personnes âgées et des personnes handicapées locales, tout en collaborant avec des fondations, des organisations civiles et d'autres communautés locales.

Je ne voulais pas créer des actions de RSE isolées. Il était beaucoup plus important pour moi que la responsabilité sociale fasse partie intégrante du fonctionnement et de la culture éducative de l'école.

Une institution éducative se trouve dans une situation particulière : elle ne fournit pas seulement un service au présent, mais elle façonne aussi la génération qui, dans quelques années, sera le décideur, l'employé, l'entrepreneur, le parent ou le dirigeant de cette même communauté.

Kaiser Géza bácsi et d'autres de mes prédécesseurs ont eu des décennies pour construire et façonner chaque époque de l'école. L'un des meilleurs centres de formation en viticulture et œnologie du pays, les solides formations horticoles et professionnelles, la culture professionnelle de l'institution et son ancrage local étaient autant d'héritages sur lesquels bâtir.

Le livre de l'année scolaire 1985 faisait déjà état d'une vision d'avenir selon laquelle l'institution aurait besoin de salles de classe supplémentaires, d'un auditorium et d'une capacité d'internat considérablement accrue. Des décennies plus tard, nous avons travaillé sur une phase suivante de cette même histoire de développement.

Et ce travail n'a pas été accompli par une seule personne. Le travail des directeurs adjoints, des chefs de groupe de travail, des enseignants, du personnel économique et technique, des entraîneurs, des élèves, des parents, de l'autorité de tutelle, de la ville et de nombreux partenaires s'y est rencontré. Dans mon discours de jubilé, j'ai également souligné l'importance de ce point : le corps enseignant est resté uni même dans les moments difficiles, et l'intérêt des enfants est resté le point de référence commun au milieu des changements.

Le rôle d'un dirigeant n'est peut-être pas d'identifier l'histoire d'une institution à sa propre époque. Sa tâche est de reconnaître, quand vient son tour, ce qu'il doit préserver, ce qu'il doit changer et ce qu'il doit préparer pour ceux qui lui succéderont.

Lorsque plus tard j'ai commencé à m'intéresser plus en profondeur à la durabilité et au système professionnel de l'ESG, beaucoup de choses m'ont semblé familières.

Non pas parce qu'en 2017 nous aurions élaboré une stratégie ESG.Nous n'en avons pas élaboré.

Le directeur d'une école ne possède jamais l'établissement. Il reçoit une période de son histoire.

Il reçoit une communauté à laquelle il peut se joindre; des bâtiments, des traditions, des opportunités, des problèmes, des relations et la responsabilité des décisions. Une partie de cela vient de ses prédécesseurs, une autre partie est construite avec sa propre communauté, puis un jour il transmet tout à quelqu'un d'autre.

Dans mon discours de jubilé, même après avoir énuméré les résultats de dix ans, je n'ai pas parlé de clôture. Au contraire : j'ai évoqué le fait que les résultats obtenus avaient créé de nouveaux besoins de développement, et que l'institution avait déjà dépassé ses capacités physiques d'alors.

C'est peut-être cela qui montre le mieux ce que signifie pour moi un système vivant.

Chaque problème résolu crée une nouvelle opportunité, chaque croissance apporte de nouvelles responsabilités, et chaque période de leadership n'est qu'une étape dans une histoire bien plus longue.