Balatonfüredi
Szent Benedek
Középiskola és Kollégium

Egy intézmény képzési profilját nem lehet úgy megváltoztatni, hogy közben azt feltételezzük: minden más változatlan maradhat.

A korábbi tantestület olyan képzési rendszerben dolgozott eredményesen, amelynek több eleme hosszú időn keresztül országosan is erős volt. Amikor azonban a képzési portfólió megváltozott, más szakmai kompetenciákra, más tapasztalatokra és részben új munkatársakra is szükség lett.

Ez vezetőként az átalakulás egyik legnehezebb része volt.

A sportból hozott tapasztalat

Egy csapatban sem az a kérdés, hogy valaki általában „jó” vagy „rossz” játékos-⁠e. Az a kérdés, hogy az adott játékrendszerhez, feladathoz és pillanathoz milyen tudásra van szükség.

Egy iskola természetesen nem sportcsapat. Emberekről, szakmai életutakról, egzisztenciákról és közösségekről van szó, ezért a vezetői felelősség is sokkal összetettebb. De a dilemma hasonló: ha megváltozik a feladat, meg kell teremteni hozzá a megfelelő kompetenciákat is.

Ez részben a meglévő kollégák fejlődését és új szerepek kialakítását jelentette, részben új munkatársak bevonását.

Ahogy az iskola szakmai híre erősödött, egyre nagyobb földrajzi körből tudtunk szakembereket megszólítani. Komáromból, Debrecenből, Győrből, Budapestről és más településekről is érkeztek kollégák Balatonfüredre.

Egy intézmény vonzerejét ugyanis szerintem nemcsak az mutatja meg, hogy honnan érkeznek hozzá diákok, hanem az is, hogy honnan hajlandók hozzá csatlakozni jó szakemberek.

Voltak döntések, amelyek szakmailag szükségesek voltak, emberileg mégsem voltak könnyűek. A vezetői felelősség számomra azt is jelentette, hogy a szükséges változásokat úgy próbáljam végigvinni, hogy közben az érintett emberek méltósága ne váljon a változás járulékos veszteségévé.

A cél nem egyszerűen új emberek felvétele volt. Olyan közösséget kellett építeni, amely képes volt az új irányokat megérteni, alakítani és végül saját céljaivá tenni.

Soha nem láttam ellentmondást az oktatási küldetés és az üzleti gondolkodás között.

Egy nonprofit iskola nem azért működik, hogy tulajdonosi profitot termeljen. Ettől azonban még értenie kell, kinek teremt értéket, miből finanszírozza működését, milyen kapacitást képes fenntartani, mibe érdemes beruháznia, és mely döntések teszik hosszú távon erősebbé.

Az egyházi intézmények normatív finanszírozási rendszere miatt a kihasználatlan képzési kapacitásnak közvetlen gazdasági következménye volt. A pedagógiai, társadalmi és gazdasági döntéseket ezért nem lehetett egymástól függetlenül meghozni.

A for-profit világból nem a profitmaximalizálást akartam átvinni az iskolába, hanem annak fegyelmét: értékajánlatot, költség- és bevételi logikát, hatékonyságot, beruházást, pozicionálást, mérést és hosszú távú életképességet.

A stabil gazdálkodás később a fejlesztések egyik alapfeltétele lett; ezt a jubileumi beszédben is külön kiemeltem.

Az új képzési struktúra fokozatosan megtalálta a helyét.

Az angol nyelvi előkészítős gimnáziumi képzésnél és a rendészeti képzésnél később hétszeres, az akkor frissen indult sporttechnikumi képzésnél már 2,5-szeres túljelentkezést értünk el.

A kiinduló 0,5-ös és a későbbi 7-szeres érték nem ugyanannak a képzésnek azonos mérőszáma, ezért számomra nem egy egyszerű „0,5 → 7” sikergrafikon a lényeg.

A fontosabb üzenet az, hogy az intézmény ismét olyan oktatási ajánlatokat tudott létrehozni, amelyekért a családok versenyezni kezdtek.

Ez már nem kommunikációs eredmény volt.A marketing csak felerősíthette azt, ami mögötte valóban létrejött.

Az új képzési portfólió önmagában még nem változtatta meg az iskola megítélését. A családoknak, a fiataloknak és a térségnek meg kellett mutatni, milyen új választ kínál a Szent Benedek.

A marketinget itt sem külön kommunikációs feladatként kezeltem. A képzési kínálat, az intézményi élmény, a közösség, a helyi kapcsolatok, a sport és a kommunikáció együtt építették az iskola márkáját.

Ennek egyik legerősebb eszköze végül a sport lett.

Ebben a folyamatban a sport különleges szerepet kapott.

A Szent Benedek röplabdacsapatának, majd a Röplabda Akadémiának a létrejötte nem egyszerűen új sportprogramot jelentett. Egy nagyon keskeny, de rendkívül erős országos kitörési pontot találtunk az iskola számára.

A „Szent Benedek” és a „Balatonfüred” név bekerült az országos sportnyilvánosságba. A sporteredmények, mérkőzések, játékosok és később az országos és nemzetközi kapcsolatok olyan láthatóságot adtak, amelyet hagyományos iskolai marketinggel nagyon nehéz lett volna létrehozni.

De a legerősebb marketinghatás nem a média volt.Az emberek voltak.

Az ország különböző részeiről érkező röplabdázók a saját családjuknak, barátaiknak, korábbi iskoláiknak és sportközösségeiknek vitték tovább a hírt:

A sportban létrejövő teljesítmény, közösség, érzelem és országos láthatóság fokozatosan átsugárzott az iskola márkájára is.

Az Akadémia közben nem vált le az iskoláról: deklarált célja volt az iskolai képzések támogatása, valamint olyan tehetségek országos felkutatása és beiskolázása, akik később magas szinten sportolhatnak.

Így a sport egyszerre vált közösségépítő, tehetségvonzó, beiskolázási és márkaépítő erővé.

Az intézmény megerősödése számomra akkor vált igazán értékessé, amikor az iskola egyre inkább Balatonfüred és Balatonarács közösségének szerves részévé vált.

Egy iskola ugyanis nemcsak azokért felelős, akik reggel belépnek a kapuján. Hatással van a környezetére, és közben maga is abból a közösségből merít, amely körülveszi.

Ezért tudatosan kerestük annak lehetőségét, hogyan tud az intézmény a saját erőforrásaival visszaadni abból, amit a várostól és a helyi közösségtől kapott. Elindítottuk társadalmi felelősségvállalási programunkat, amely öt alprogramon keresztül kapcsolta össze az iskola közösségét a környezetével. Ennek részeként diákjaink és kollégáink helyi időseket és fogyatékkal élőket segítettek, miközben alapítványokkal, civil szervezetekkel és más helyi közösségekkel is együttműködtünk.

Nem különálló CSR-akciókat szerettem volna létrehozni. Sokkal fontosabbnak tartottam, hogy a társadalmi felelősség az iskola működésének és nevelési kultúrájának részévé váljon.

Egy oktatási intézmény különleges helyzetben van: nemcsak szolgáltatást nyújt a jelennek, hanem közben formálja azt a generációt is, amely néhány év múlva ugyanennek a közösségnek a döntéshozója, munkavállalója, vállalkozója, szülője vagy vezetője lesz.

Kaiser Géza bácsinak és más elődeimnek évtizedek jutottak arra, hogy felépítsék és formálják az iskola egy-egy korszakát. Az ország egyik legjobb szőlész-borász képzőhelye, az erős kertészeti és szakmai képzések, az intézmény szakmai kultúrája és helyi beágyazottsága mind olyan örökség volt, amelyre építeni lehetett.

Már az 1985-ös iskolai évkönyvben megjelent az a jövőkép, hogy az intézménynek további tantermekre, aulára és jelentősen nagyobb kollégiumi kapacitásra lesz szüksége. Évtizedekkel később mi ugyanennek a fejlődési történetnek egy következő szakaszában dolgoztunk.

És ezt a munkát sem egy ember végezte el. Igazgatóhelyettesek, munkaközösség-vezetők, pedagógusok, gazdasági és technikai munkatársak, edzők, diákok, szülők, a fenntartó, a város és számos partner munkája találkozott benne. A jubileumi beszédemben is ezt tartottam fontosnak hangsúlyozni: a nevelőtestület a nehéz időszakokban is együtt maradt, és a változások közepette is a gyermekek érdeke maradt a közös viszonyítási pont.

Talán egy vezető feladata sem az, hogy egy intézmény történetét a saját korszakával azonosítsa. Az a feladata, hogy amikor rá kerül a sor, felismerje, mit kell megőriznie, min kell változtatnia, és mit kell előkészítenie azok számára, akik utána következnek.

Amikor később a fenntarthatóság és az ESG szakmai rendszerével mélyebben kezdtem foglalkozni, sok minden ismerősnek tűnt.

Nem azért, mert 2017-ben ESG-stratégiát készítettünk volna.Nem készítettünk.

Egy iskola vezetője egyetlen pillanatban sem birtokolja az intézményt. Kap egy időszakot annak történetéből.

Kap egy közösséget, amelyhez csatlakozhat; épületeket, hagyományokat, lehetőségeket, problémákat, kapcsolatokat és döntési felelősséget. Ezek egy része az elődöktől érkezik, egy részét a saját közösségével építi hozzá, majd egyszer mindent továbbad valaki másnak.

A jubileumi beszédemben a tíz év eredményeinek felsorolása után sem lezárásról beszéltem. Éppen ellenkezőleg: arról, hogy az elért eredmények új fejlesztési igényeket hoztak létre, és az intézmény már kinőtte akkori fizikai lehetőségeit.

Talán ez mutatja meg legjobban, mit jelent számomra egy élő rendszer.

Minden megoldott probléma új lehetőséget teremt, minden növekedés új felelősséget hoz, és minden vezetői korszak csak egy szakasz egy nála sokkal hosszabb történetben.