Sekolah Menengah
dan Asrama
Santo Benediktus Balatonfüred

Profil pelatihan suatu institusi tidak dapat diubah dengan asumsi bahwa segala hal lainnya dapat dibiarkan begitu saja tanpa perubahan.

Staf pengajar sebelumnya telah bekerja dengan sangat baik dalam sistem pelatihan yang beberapa komponennya sempat unggul di tingkat nasional dalam kurun waktu yang lama. Namun, ketika portofolio pelatihan berubah, dibutuhkan kompetensi profesional yang berbeda, pengalaman yang berbeda, dan sebagian tenaga kerja baru.

Sebagai pemimpin, ini adalah salah satu bagian tersulit dari proses transformasi.

Pengalaman dari dunia olahraga

Di tim mana pun, pertanyaannya bukanlah apakah seseorang secara umum adalah pemain yang “baik” atau “buruk”. Pertanyaannya adalah pengetahuan seperti apa yang dibutuhkan untuk sistem permainan, tugas, dan momen yang tengah dihadapi.

Sebuah sekolah tentu bukan tim olahraga. Ini menyangkut manusia, perjalanan karier profesional, penghidupan, dan komunitas, sehingga tanggung jawab kepemimpinannya pun jauh lebih kompleks. Namun, dilemanya serupa: ketika tugas berubah, kompetensi yang tepat untuk itu pun harus diciptakan.

Hal ini sebagian berarti pengembangan rekan-rekan kerja yang ada serta pembentukan peran-peran baru, dan sebagian lagi melibatkan perekrutan rekan kerja baru.

Seiring menguatnya reputasi profesional sekolah, kami dapat menjangkau para profesional dari cakupan geografis yang semakin luas. Dari Komárom, Debrecen, Győr, Budapest, dan berbagai kota lainnya, rekan-rekan baru berdatangan ke Balatonfüred.

Menurut saya, daya tarik sebuah institusi tidak hanya terlihat dari mana para siswanya berasal, melainkan juga dari mana para profesional andal bersedia datang untuk bergabung.

Ada keputusan-keputusan yang memang perlu secara profesional, tetapi secara manusiawi terasa berat. Tanggung jawab kepemimpinan bagi saya juga berarti berupaya mewujudkan perubahan-perubahan yang dibutuhkan, tanpa membiarkan martabat orang-orang yang terdampak menjadi korban sampingan dari perubahan tersebut.

Tujuannya bukan sekadar merekrut orang-orang baru. Kami perlu membangun sebuah komunitas yang mampu memahami, membentuk, dan pada akhirnya menjadikan arah-arah baru tersebut sebagai tujuan mereka sendiri.

Saya tidak pernah melihat adanya pertentangan antara misi pendidikan dan pola pikir bisnis.

Sekolah nirlaba tidak beroperasi demi menghasilkan laba bagi pemilik. Kendati demikian, pengelolanya tetap harus memahami kepada siapa nilai diciptakan, bagaimana mendanai operasionalnya, kapasitas apa yang sanggup dipertahankan, investasi apa yang layak dilakukan, serta keputusan mana yang menjadikannya lebih kukuh dalam jangka panjang.

Sistem pendanaan normatif untuk lembaga keagamaan membuat kapasitas pelatihan yang tidak terpakai membawa dampak finansial langsung. Oleh karena itu, keputusan pedagogis, sosial, dan ekonomi tidak dapat diambil secara terpisah satu sama lain.

Dari dunia komersial, saya tidak berniat membawa maksimalisasi laba ke sekolah, melainkan kedisiplinannya: proposisi nilai, logika biaya dan pendapatan, efisiensi, investasi, pemosisian, pengukuran, serta kelangsungan hidup jangka panjang.

Pengelolaan keuangan yang stabil kelak menjadi salah satu prasyarat utama pengembangan; hal ini juga saya garis bawahi secara khusus dalam pidato perayaan yubileum.

Struktur pelatihan yang baru secara bertahap menemukan tempatnya.

Pada program gimnasium persiapan bahasa Inggris dan pelatihan penegakan hukum, kami kemudian mencatatkan peminat hingga tujuh kali lipat, dan pada program sekolah menengah kejuruan olahraga yang baru saja diluncurkan, peminatnya mencapai 2,5 kali lipat kuota.

Nilai awal 0,5 dan nilai 7 kali lipat di kemudian hari bukanlah metrik dari program pelatihan yang sama persis, sehingga bagi saya esensinya bukan sekadar grafik kesuksesan “0,5 → 7”.

Pesan yang lebih penting adalah bahwa institusi ini sekali lagi mampu menciptakan penawaran pendidikan yang membuat keluarga-keluarga mulai bersaing untuk mendapatkannya.

Ini bukan lagi semata hasil komunikasi.Pemasaran hanya memperkuat apa yang memang telah terwujud secara nyata di baliknya.

Portofolio pelatihan baru ini saja belum cukup mengubah persepsi publik terhadap sekolah. Kami harus menunjukkan kepada keluarga, kaum muda, dan kawasan sekitar, jawaban baru apa yang ditawarkan oleh Sekolah Santo Benediktus.

Di sini pun saya tidak memandang pemasaran sebagai tugas komunikasi yang terpisah. Penawaran program, pengalaman di institusi, komunitas, relasi lokal, olahraga, dan komunikasi secara bersama-sama membangun merek sekolah ini.

Salah satu sarana terkuat untuk mewujudkannya pada akhirnya adalah olahraga.

Dalam proses ini, olahraga mengemban peran yang istimewa.

Pembentukan tim bola voli Sekolah Santo Benediktus, yang kemudian disusul berdirinya Akademi Bola Voli, bukan semata menghadirkan program olahraga baru. Kami menemukan sebuah titik terobosan nasional yang sangat spesifik namun teramat kuat bagi sekolah kami.

Nama “Szent Benedek” dan “Balatonfüred” mulai dikenal di kancah olahraga nasional. Raihan prestasi olahraga, pertandingan, para pemain, dan kelak relasi di tingkat nasional maupun internasional menghadirkan visibilitas yang akan sangat sulit diraih hanya melalui pemasaran sekolah secara konvensional.

Namun dampak pemasaran yang paling kuat bukanlah media.Melainkan manusianya.

Para atlet voli yang datang dari berbagai penjuru negeri meneruskan cerita ini kepada keluarga, sahabat, sekolah asal, dan komunitas olahraga mereka:

Prestasi, kebersamaan komunitas, luapan emosi, dan visibilitas nasional yang tercipta melalui olahraga lambat laun turut memancarkan pengaruhnya ke citra sekolah.

Akademi tersebut tidak memisahkan diri dari sekolah: tujuannya yang telah ditegaskan sejak awal adalah mendukung pendidikan di sekolah, serta menjaring dan membina talenta dari seluruh negeri agar kelak dapat berprestasi di tingkat tinggi.

Dengan demikian, olahraga menjelma menjadi kekuatan pembangun komunitas, pemikat talenta, pendorong penerimaan siswa baru, sekaligus pembangun reputasi lembaga secara serempak.

Penguatan institusi ini menjadi benar-benar bernilai bagi saya ketika sekolah kian menjadi bagian tak terpisahkan dari komunitas Balatonfüred dan Balatonarács.

Sebuah sekolah tidak hanya bertanggung jawab atas mereka yang melangkah masuk melewati gerbangnya di pagi hari. Sekolah memengaruhi lingkungannya, dan pada saat yang sama, ia menimba kekuatan dari komunitas yang mengelilinginya.

Oleh karena itu, kami secara sadar mencari cara agar institusi ini, melalui sumber dayanya sendiri, dapat mengembalikan apa yang telah diterimanya dari kota dan komunitas setempat. Kami meluncurkan program tanggung jawab sosial yang menghubungkan komunitas sekolah dengan lingkungannya melalui lima subprogram. Sebagai bagian dari langkah ini, para siswa dan rekan kerja kami mendampingi lansia serta penyandang disabilitas setempat, sembari menjalin kerja sama dengan yayasan, organisasi masyarakat sipil, dan komunitas lokal lainnya.

Saya tidak ingin menciptakan kegiatan CSR yang berdiri sendiri-sendiri. Bagi saya, jauh lebih penting agar tanggung jawab sosial menjadi bagian dari cara kerja dan budaya pendidikan sekolah.

Sebuah institusi pendidikan berada dalam posisi yang istimewa: ia tidak hanya memberikan layanan bagi masa kini, tetapi juga membentuk generasi yang beberapa tahun lagi akan menjadi pengambil keputusan, pekerja, wirausahawan, orang tua, atau pemimpin di komunitas yang sama ini.

Pak Géza Kaiser dan para pendahulu saya lainnya memiliki waktu berpuluh-puluh tahun untuk membangun dan membentuk era masing-masing di sekolah ini. Tempat pelatihan vitikultur dan pembuatan anggur terbaik di negeri ini, pelatihan hortikultura dan kejuruan yang kokoh, budaya profesional institusi, serta keterikatannya dengan komunitas setempat merupakan warisan yang menjadi pijakan kuat untuk terus melangkah.

Sejak buku tahunan sekolah tahun 1985, telah tercantum visi bahwa lembaga ini akan membutuhkan ruang kelas tambahan, aula, dan kapasitas asrama yang jauh lebih besar. Puluhan tahun kemudian, kami bekerja pada tahap lanjutan dari kisah perkembangan yang sama.

Dan pekerjaan ini pun tidak diselesaikan oleh satu orang saja. Kerja keras para wakil kepala sekolah, koordinator mata pelajaran, pendidik, staf keuangan dan teknis, pelatih, siswa, orang tua, badan pengelola, pihak kota, serta banyak mitra saling berpadu di dalamnya. Dalam pidato yubileum, saya juga merasa penting untuk menekankan hal ini: dewan guru tetap bersatu bahkan di masa-masa sulit, dan di tengah segala perubahan, kepentingan anak-anak tetap menjadi titik acuan bersama.

Mungkin tugas seorang pemimpin bukanlah menyamakan sejarah sebuah institusi dengan eranya sendiri. Tugasnya adalah, ketika gilirannya tiba, menyadari apa yang harus dipertahankan, apa yang harus diubah, dan apa yang harus dipersiapkan bagi mereka yang akan datang setelahnya.

Ketika di kemudian hari saya mendalami sistem profesional keberlanjutan dan ESG, banyak hal terasa begitu akrab.

Bukan karena kami menyusun strategi ESG pada tahun 2017.Kami tidak menyusunnya.

Seorang pemimpin sekolah tidak pernah sedetik pun memiliki lembaga yang dipimpinnya. Ia hanya menerima sepenggal kurun waktu dari sejarahnya.

Ia menerima sebuah komunitas untuk dirangkul; gedung-gedung, tradisi, peluang, persoalan, jejaring hubungan, dan tanggung jawab mengambil keputusan. Sebagian dari hal itu diwariskan oleh para pendahulu, sebagian dibangun bersama komunitasnya sendiri, dan kelak semuanya akan diteruskan kepada orang lain.

Dalam pidato yubileum saya, bahkan setelah merinci berbagai capaian selama sepuluh tahun, saya tidak berbicara tentang sebuah penutupan. Justru sebaliknya: saya berbicara tentang bagaimana capaian-capaian tersebut melahirkan kebutuhan pengembangan baru, dan bahwa lembaga ini telah melampaui kapasitas fisik yang dimilikinya saat itu.

Mungkin inilah yang paling jelas menggambarkan apa arti sebuah sistem yang hidup bagi saya.

Setiap masalah yang terpecahkan membuka peluang baru, setiap pertumbuhan membawa tanggung jawab baru, dan setiap masa kepemimpinan hanyalah satu babak dalam kisah yang jauh lebih panjang.