Scuola Secondaria
e Convitto
Szent Benedek di Balatonfüred

Non si può modificare il profilo formativo di un'istituzione presupponendo che tutto il resto possa rimanere invariato.

Il precedente corpo docente ha lavorato con successo in un sistema di formazione i cui vari elementi erano forti a livello nazionale per lungo tempo. Tuttavia, quando il portafoglio formativo è cambiato, sono state necessarie diverse competenze professionali, diverse esperienze e, in parte, nuovo personale.

Questo, come leader, è stato uno degli aspetti più difficili della trasformazione.

L'esperienza portata dallo sport

In una squadra non è la questione se qualcuno sia in generale un giocatore “buono” o “cattivo”. La domanda è: quale conoscenza è necessaria per il dato sistema di gioco, compito e momento.

Una scuola naturalmente non è una squadra sportiva. Si tratta di persone, percorsi professionali, esistenze e comunità, per questo la responsabilità dirigenziale è molto più complessa. Ma il dilemma è simile: se il compito cambia, è necessario creare anche le competenze adeguate.

Ciò ha significato, in parte, lo sviluppo dei colleghi esistenti e la creazione di nuovi ruoli, in parte, il coinvolgimento di nuovi collaboratori.

Man mano che la reputazione professionale della scuola cresceva, siamo stati in grado di attrarre specialisti da un'area geografica sempre più vasta. Colleghi sono arrivati a Balatonfüred anche da Komárom, Debrecen, Győr, Budapest e altre località.

A mio parere, l'attrattiva di un'istituzione non è dimostrata solo da dove provengono gli studenti, ma anche da dove specialisti competenti sono disposti ad unirsi ad essa.

Ci sono state decisioni che erano professionalmente necessarie, ma umanamente non facili. Per me, la responsabilità dirigenziale ha significato anche cercare di attuare i cambiamenti necessari in modo che la dignità delle persone coinvolte non diventasse un danno collaterale del cambiamento.

L'obiettivo non era semplicemente assumere nuove persone. Bisognava costruire una comunità capace di comprendere, modellare e infine fare propri i nuovi orientamenti.

Non ho mai visto contraddizione tra la missione educativa e il pensiero aziendale.

Una scuola nonprofit non opera per generare profitti per i proprietari. Tuttavia, deve comprendere per chi crea valore, come finanzia le sue operazioni, quale capacità è in grado di sostenere, in cosa vale la pena investire e quali decisioni la renderanno più forte a lungo termine.

A causa del sistema di finanziamento normativo delle istituzioni ecclesiastiche, la capacità formativa inutilizzata aveva una diretta conseguenza economica. Pertanto, le decisioni pedagogiche, sociali ed economiche non potevano essere prese indipendentemente l'una dall'altra.

Dal mondo for-profit non volevo trasferire alla scuola la massimizzazione del profitto, ma la sua disciplina: proposta di valore, logica di costi e ricavi, efficienza, investimento, posizionamento, misurazione e sostenibilità a lungo termine.

Una gestione stabile è diventata successivamente una delle condizioni fondamentali per gli sviluppi; questo è stato sottolineato anche nel discorso del giubileo.

La nuova struttura formativa ha trovato gradualmente il suo posto.

Per il corso di preparazione in inglese al ginnasio e per il corso di polizia abbiamo successivamente raggiunto un sovrannumero di iscrizioni di sette volte, mentre per il corso tecnico sportivo, appena avviato, era già di 2,5 volte.

Il valore iniziale di 0,5 e il successivo valore di 7 non sono lo stesso indicatore per lo stesso corso, quindi per me non è importante un semplice grafico di successo "0,5 → 7".

Il messaggio più importante è che l'istituzione è stata in grado di creare nuovamente offerte educative per le quali le famiglie hanno iniziato a competere.

Questo non era più un risultato di comunicazione.Il marketing poteva solo amplificare ciò che era realmente stato creato dietro di esso.

Il nuovo portafoglio di corsi da solo non ha cambiato la percezione della scuola. Bisognava mostrare alle famiglie, ai giovani e alla regione quale nuova opzione offriva San Benedetto.

Anche qui non ho trattato il marketing come un compito di comunicazione separato. L'offerta formativa, l'esperienza istituzionale, la comunità, le relazioni locali, lo sport e la comunicazione hanno costruito insieme il marchio della scuola.

Alla fine, uno degli strumenti più potenti per questo è stato lo sport.

In questo processo, lo sport ha acquisito un ruolo speciale.

La creazione della squadra di pallavolo di San Benedetto e poi dell'Accademia di Pallavolo non ha semplicemente significato un nuovo programma sportivo. Abbiamo trovato un punto di svolta a livello nazionale molto specifico ma estremamente potente per la scuola.

I nomi “San Benedetto” e “Balatonfüred” sono entrati nella sfera pubblica sportiva nazionale. I risultati sportivi, le partite, i giocatori e, successivamente, le relazioni nazionali e internazionali hanno fornito una visibilità che sarebbe stata molto difficile creare con il marketing scolastico tradizionale.

Ma l'impatto di marketing più forte non è stato quello dei media.Sono state le persone.

I giocatori di pallavolo provenienti da diverse parti del paese hanno diffuso la notizia alle loro famiglie, amici, ex scuole e comunità sportive:

Le prestazioni, la comunità, le emozioni e la visibilità a livello nazionale generate dallo sport si sono gradualmente riflesse anche sul brand della scuola.

Nel frattempo, l'Accademia non si è staccata dalla scuola: il suo obiettivo dichiarato era sostenere la formazione scolastica e individuare e iscrivere a livello nazionale talenti che potessero poi praticare sport ad alto livello.

Così lo sport è diventato contemporaneamente una forza che costruisce comunità, attrae talenti, favorisce l'iscrizione e crea un brand.

Il rafforzamento dell'istituzione è diventato per me veramente prezioso quando la scuola è diventata sempre più parte integrante della comunità di Balatonfüred e Balatonarács.

Una scuola, infatti, non è responsabile solo per coloro che varcano il suo ingresso al mattino. Ha un impatto sul suo ambiente e, al contempo, attinge dalla comunità che la circonda.

Per questo abbiamo cercato consapevolmente il modo in cui l'istituzione, con le proprie risorse, potesse restituire ciò che aveva ricevuto dalla città e dalla comunità locale. Abbiamo lanciato il nostro programma di responsabilità sociale, che ha collegato la comunità scolastica con il suo ambiente attraverso cinque sottoprogrammi. Come parte di questo, i nostri studenti e colleghi hanno aiutato anziani e persone con disabilità locali, mentre collaboravamo anche con fondazioni, organizzazioni civili e altre comunità locali.

Non volevo creare azioni di CSR separate. Ritenevo molto più importante che la responsabilità sociale diventasse parte integrante del funzionamento e della cultura educativa della scuola.

Un'istituzione educativa si trova in una posizione particolare: non solo fornisce un servizio al presente, ma nel frattempo plasma anche la generazione che tra qualche anno sarà il decisore, il dipendente, l'imprenditore, il genitore o il leader di questa stessa comunità.

Al signor Géza Kaiser e ad altri miei predecessori sono stati concessi decenni per costruire e plasmare le diverse epoche della scuola. Essere uno dei migliori centri di formazione per viticoltori ed enologi del paese, le forti formazioni nel settore orticolo e professionale, la cultura professionale dell'istituzione e il suo radicamento locale, erano tutte eredità su cui si poteva costruire.

Già nell'annuario scolastico del 1985 era presente la visione che l'istituzione avrebbe avuto bisogno di ulteriori aule, un'aula magna e una capacità residenziale significativamente maggiore. Decenni dopo, noi abbiamo lavorato in una fase successiva di questa stessa storia di sviluppo.

E questo lavoro non è stato svolto da una sola persona. Si sono incontrati il lavoro di vicedirettori, responsabili di gruppi di lavoro, educatori, personale economico e tecnico, allenatori, studenti, genitori, l'ente gestore, la città e numerosi partner. Nel mio discorso di giubileo ho ritenuto importante sottolineare questo: il corpo docente è rimasto unito anche nei momenti difficili, e l'interesse dei bambini è rimasto il punto di riferimento comune anche in mezzo ai cambiamenti.

Forse il compito di un leader non è identificare la storia di un'istituzione con la propria epoca. Il suo compito è, quando arriva il suo turno, riconoscere cosa deve essere conservato, cosa deve essere cambiato e cosa deve essere preparato per coloro che verranno dopo.

Quando in seguito ho iniziato a occuparmi più a fondo della sostenibilità e del sistema professionale ESG, molte cose mi sono sembrate familiari.

Non perché nel 2017 avessimo preparato una strategia ESG.Non l'abbiamo fatto.

Il direttore di una scuola non possiede l'istituzione in nessun momento. Riceve un periodo della sua storia.

Riceve una comunità a cui unirsi; edifici, tradizioni, opportunità, problemi, relazioni e la responsabilità decisionale. Parte di questi arrivano dai predecessori, una parte la costruisce con la propria comunità, e poi un giorno cederà tutto a qualcun altro.

Nel mio discorso giubilare, anche dopo aver elencato i risultati di dieci anni, non ho parlato di chiusura. Anzi: ho parlato di come i risultati raggiunti abbiano creato nuove esigenze di sviluppo e l'istituzione avesse già superato le sue possibilità fisiche di allora.

Forse questo mostra al meglio cosa significhi per me un sistema vivo.

Ogni problema risolto crea una nuova opportunità, ogni crescita porta nuove responsabilità, e ogni epoca di leadership è solo una fase in una storia molto più lunga.