バラトンフレドの
聖ベネディクト
中等学校および寮

ある機関の研修プログラムは、他のすべてが現状維持のままで良いと仮定しながら変更することはできません。

以前の教職員は、その多くの要素が長期間にわたり全国的にも強かった研修システムで成功を収めていました。しかし、研修ポートフォリオが変更されると、異なる専門能力、異なる経験、そして一部の新しいスタッフが必要となりました。

これは、リーダーとして変革における最も困難な部分の一つでした。

スポーツから得た経験

どのチームにおいても、ある選手が一般的に「良い」選手か「悪い」選手か、ということが問題なのではありません。問題は、与えられたゲームシステム、タスク、そして瞬間にどのような知識が必要か、ということです。

学校は当然ながらスポーツチームではありません。そこには人々、専門的なキャリア、生活、そしてコミュニティが関わっており、そのためリーダーとしての責任もはるかに複雑です。しかし、ジレンマは似ています。もしタスクが変わるなら、それに見合った適切な能力も生み出す必要があります。

これは一部には、既存の同僚の成長と新しい役割の形成を意味し、一部には新しい従業員の参加を意味しました。

学校の専門的な評判が高まるにつれて、より広範囲の地域から専門家を呼び込むことができるようになりました。コマロム、デブレツェン、ジェール、ブダペスト、そしてその他の地域からも同僚たちがバラトンフュレドへ来てくれました。

私見ですが、機関の魅力は、学生がどこから来るかだけでなく、優秀な専門家がどこから参加を望んでいるかによっても示されるものです。

専門的に必要でありながら、人間的には容易ではない決定もありました。私にとってリーダーとしての責任とは、必要な変化を遂行する一方で、関わる人々の尊厳がその変化の副次的な損失とならないように努めることでもありました。

目標は単に新しい人材を採用することではありませんでした。新しい方向性を理解し、形作り、最終的には自分たちの目標とすることができるコミュニティを築く必要がありました。

教育的使命とビジネス的思考の間に矛盾があるとは一度も思いませんでした。

非営利学校は、所有者の利益を生み出すために運営されているわけではありません。しかし、それでも、誰に価値を提供しているのか、運営資金をどこから得ているのか、どの程度の能力を維持できるのか、何に投資すべきなのか、そしてどの決定が長期的に学校をより強くするのかを理解する必要があります。

教会関連機関の標準的な資金調達システムのため、未使用の教育能力は直接的な経済的影響をもたらしました。そのため、教育、社会、経済に関する決定を互いに独立して行うことはできませんでした。

営利の世界から学校に持ち込みたかったのは、利益の最大化ではなく、その規律でした。価値提案、費用と収益の論理、効率性、投資、ポジショニング、測定、そして長期的な存続可能性です。

安定した経営は、後に開発の基本条件の1つとなりました。これは、記念スピーチでも特に強調した点です。

新しい教育カリキュラムは、徐々に定着していきました。

英語準備コースの高等学校教育と警察官養成コースでは、その後、応募者が定員の7倍に達しました。当時始まったばかりのスポーツ専門学校コースでも、すでに2.5倍の応募がありました。

当初の0.5倍から、その後の7倍という数値は、同じ教育プログラムの同じ指標ではありません。そのため、私にとって単純な「0.5 → 7」という成功のグラフが重要なのではありません。

より重要なメッセージは、当機関が、家族が競い合って選びたくなるような教育プログラムを再び生み出すことができた、という点です。

これはもはやコミュニケーションの結果ではありませんでした。マーケティングは、その背後に実際に生まれたものを増幅させたに過ぎません。

新しい教育ポートフォリオだけでは、学校の評価はまだ変わりませんでした。家族、若者、そして地域社会に対し、聖ベネディクト校がどのような新しい選択肢を提供しているかを示す必要がありました。

ここでも、マーケティングを独立したコミュニケーションタスクとして捉えることはありませんでした。教育プログラム、機関での経験、コミュニティ、地域とのつながり、スポーツ、そしてコミュニケーションが一体となって学校のブランドを築き上げました。

その最も強力な手段の一つとなったのが、最終的にスポーツでした。

このプロセスにおいて、スポーツは特別な役割を果たしました。

聖ベネデクト校バレーボールチーム、そしてバレーボールアカデミーの設立は、単なる新しいスポーツプログラムではありませんでした。学校にとって非常に狭いながらも極めて強力な、全国的なブレイクスルーポイントを見出したのです。

「聖ベネデクト」と「バルトンフレッド」の名は、全国的なスポーツ界の注目を集めました。スポーツの成果、試合、選手、そして後の国内外のつながりは、従来の学校マーケティングでは実現が非常に困難だった知名度をもたらしました。

しかし、最も強力なマーケティング効果はメディアではありませんでした。それは人々でした。

全国各地から集まったバレーボール選手たちは、自身の家族、友人、以前の学校やスポーツコミュニティに、次のようなニュースを伝えました。

スポーツで生まれたパフォーマンス、コミュニティ、感情、そして全国的な知名度は、徐々に学校のブランドにも波及していきました。

アカデミーは同時に学校から独立したわけではありませんでした。その明確な目的は、学校教育の支援と、将来的に高いレベルでスポーツができる才能を全国的に探し出し、入学させることでした。

このように、スポーツはコミュニティ形成、才能誘致、入学促進、そしてブランド構築の力を同時に持つものとなりました。

私にとって、この機関の強化が真に価値あるものとなったのは、学校がますますバラトンフュレドとバラトンアラチのコミュニティの不可欠な一部となった時でした。

というのも、学校は朝その門をくぐる生徒たちだけでなく、その周囲の環境にも影響を与え、また、学校を取り巻くコミュニティからも恩恵を受けているからです。

そのため、私たちは、学校が自身の資源を使って、市や地域コミュニティから受けたものをどのように還元できるか、その可能性を意識的に探しました。私たちは、学校のコミュニティとその周囲の環境を5つのサブプログラムを通じて結びつける社会貢献プログラムを開始しました。このプログラムの一環として、生徒と教職員は地域の高齢者や障害のある方々を支援し、同時に財団、市民団体、その他の地域コミュニティとも協力しました。

私は個別のCSR活動を立ち上げたかったわけではありません。社会貢献が学校の運営と教育文化の一部となることを、はるかに重要だと考えていました。

教育機関は特別な立場にあります。それは現在にサービスを提供するだけでなく、数年後には同じコミュニティの意思決定者、従業員、起業家、親、またはリーダーとなる世代を形成するからです。

ガイザー・ゲーザ氏や他の先人たちは、数十年をかけて学校の各時代を築き上げ、形作ってきました。国内有数のブドウ栽培・ワイン醸造の教育機関、強力な園芸・専門教育、機関の専門文化、そして地域への定着は、すべてその上に築き上げることのできる遺産でした。

1985年の学校年鑑にはすでに、将来的にさらなる教室、ホール、そして大幅に増強された寄宿舎の収容能力が必要になるというビジョンが記されていました。数十年後、私たちはその発展の歴史の次の段階で働いていました。

そして、この仕事もまた、一人の人間によって成し遂げられたものではありません。副校長、主任教師、教員、事務・技術職員、コーチ、生徒、保護者、運営者、市、そして多くのパートナーの協力が結びついていました。記念式典のスピーチでも、私が強調したかったのはこの点です。教職員は困難な時期にも結束を保ち、変化の最中においても、子どもたちの利益が共通の基準点であり続けました。

おそらく、リーダーの役割は、組織の歴史を自身の時代と同一視することではないでしょう。その役割は、自分の番が来たときに、何を守るべきか、何を変えるべきか、そして次に続く人々のために何を準備すべきかを認識することです。

私が後に、持続可能性とESGの専門的なシステムについて深く関わり始めたとき、多くのことが見慣れたもののように感じられました。

それは、2017年に私たちがESG戦略を作成したからではありません。私たちは作成していませんでした。

学校の校長は、決してその機関を所有することはありません。彼らはその歴史の一部を預かるのです。

参加できるコミュニティ、建物、伝統、機会、問題、人間関係、そして意思決定の責任を受け取ります。これらの一部は前任者から引き継がれ、一部は自身のコミュニティと共に築き上げられ、そしていつか、すべてを他の誰かに引き渡すことになります。

私の記念スピーチでは、10年間の成果を列挙した後も、終わりを告げるようなことは話しませんでした。むしろ、達成された結果が新たな開発ニーズを生み出し、当時の施設は物理的な限界に達していたということを述べたのです。

おそらく、これが私にとって「生きているシステム」が何を意味するのかを最もよく示しているでしょう。

解決された問題はすべて新たな機会を生み出し、あらゆる成長は新たな責任をもたらします。そして、それぞれの指導者の時代は、それよりもはるかに長い物語の中の一段階に過ぎません。