Escola de Ensino Médio
e Internato São Bento
de Balatonfüred

Não é possível mudar o perfil formativo de uma instituição presumindo que todo o resto possa permanecer inalterado.

O corpo docente anterior trabalhou com sucesso em um sistema de ensino cujos diversos elementos foram fortes em nível nacional por muito tempo. Quando o portfólio de cursos mudou, no entanto, tornaram-se necessárias outras competências profissionais, outras experiências e, em parte, novos colaboradores.

Como gestor, essa foi uma das partes mais difíceis da transformação.

A experiência trazida do esporte

Em nenhuma equipe a questão é se alguém é geralmente um jogador “bom” ou “ruim”. A questão é que conhecimento é necessário para determinado esquema tático, tarefa e momento.

Uma escola, naturalmente, não é um time esportivo. Trata-se de pessoas, trajetórias profissionais, meios de subsistência e comunidades; por isso, a responsabilidade de liderança também é muito mais complexa. Mas o dilema é semelhante: se a tarefa muda, é preciso criar também as competências adequadas para ela.

Isso significou, em parte, o desenvolvimento dos colegas da equipe e a criação de novas funções, e em parte a chegada de novos colaboradores.

À medida que a reputação profissional da escola se fortalecia, conseguíamos atrair profissionais de um raio geográfico cada vez mais amplo. Chegaram colegas a Balatonfüred vindos de Komárom, Debrecen, Győr, Budapeste e outras localidades.

Afinal, acredito que a atratividade de uma instituição se revela não apenas pela origem dos estudantes que chegam até ela, mas também pela origem dos bons profissionais dispostos a se juntar a ela.

Houve decisões que eram profissionalmente necessárias, mas que, no plano humano, não foram fáceis. Para mim, a responsabilidade de liderança também significava tentar conduzir as mudanças necessárias sem que a dignidade das pessoas envolvidas se tornasse um dano colateral do processo.

O objetivo não era simplesmente contratar novas pessoas. Era preciso construir uma comunidade capaz de compreender os novos rumos, moldá-los e, por fim, transformá-los em seus próprios objetivos.

Nunca vi contradição entre a missão educacional e o pensamento empresarial.

Uma escola sem fins lucrativos não opera para gerar lucro aos proprietários. Ainda assim, ela precisa compreender para quem gera valor, como financia suas atividades, qual capacidade consegue sustentar, no que vale a pena investir e quais decisões a tornam mais forte no longo prazo.

Devido ao sistema de financiamento per capita das instituições confessionais, a capacidade ociosa de vagas trazia consequências econômicas diretas. Por isso, as decisões pedagógicas, sociais e econômicas não podiam ser tomadas de forma isolada.

Do setor privado, eu não queria trazer a maximização de lucros para a escola, mas sim a sua disciplina: proposta de valor, lógica de custos e receitas, eficiência, investimento, posicionamento, mensuração e viabilidade a longo prazo.

A gestão financeira estável tornou-se mais tarde um pré-requisito para as melhorias; destaquei isso de maneira especial no discurso comemorativo.

A nova estrutura pedagógica aos poucos encontrou seu lugar.

Alcançamos depois uma procura sete vezes maior que o número de vagas no ensino médio com preparatório de inglês e na formação em segurança pública, além de 2,5 vezes no recém-criado curso técnico esportivo.

O valor inicial de 0,5 e o posterior de 7 vezes não são a mesma métrica para o mesmo curso; por isso, para mim, o essencial não é um simples gráfico de sucesso de “0,5 → 7”.

A mensagem mais importante é que a instituição voltou a criar propostas educacionais pelas quais as famílias passaram a disputar vagas.

Esse já não era um resultado apenas de comunicação.O marketing só pôde potencializar aquilo que de fato havia sido construído por trás dele.

A nova grade de cursos, por si só, ainda não mudava a percepção sobre a escola. Era preciso mostrar às famílias, aos jovens e à região que nova resposta o São Bento oferecia.

Nem aqui tratei o marketing como uma tarefa isolada de comunicação. O catálogo de cursos, a experiência institucional, a comunidade, os laços locais, o esporte e a comunicação construíram juntos a marca da escola.

Um dos instrumentos mais fortes para isso acabou sendo o esporte.

Nesse processo, o esporte assumiu um papel especial.

A criação do time de vôlei do São Bento e, mais tarde, da Academia de Vôlei não significou apenas um novo programa esportivo. Encontramos um ponto de projeção nacional muito específico, mas extremamente forte para a escola.

Os nomes “São Bento” e “Balatonfüred” entraram no cenário esportivo nacional. Os resultados esportivos, os jogos, os atletas e, mais tarde, as conexões nacionais e internacionais trouxeram uma visibilidade que teria sido muito difícil alcançar com o marketing escolar tradicional.

Mas o maior impacto de marketing não veio da mídia.Veio das pessoas.

As jogadoras de vôlei que vinham de várias regiões do país levavam a notícia para suas próprias famílias, amigos, escolas anteriores e comunidades esportivas:

O desempenho, a comunidade, a emoção e a visibilidade nacional gerados no esporte se refletiram gradualmente também na marca da escola.

Ao mesmo tempo, a Academia não se separou da escola: seu objetivo declarado era apoiar os cursos da escola, bem como identificar e matricular talentos de todo o país que pudessem competir em alto nível no futuro.

Assim, o esporte se tornou, ao mesmo tempo, uma força de construção de comunidade, atração de talentos, captação de alunos e fortalecimento de marca.

O fortalecimento da instituição só se tornou verdadeiramente valioso para mim quando a escola passou a ser, cada vez mais, parte integrante da comunidade de Balatonfüred e Balatonarács.

Afinal, uma escola não é responsável apenas por quem cruza seus portões pela manhã. Ela impacta o seu entorno e, ao mesmo tempo, nutre-se da própria comunidade que a cerca.

Por isso, buscamos conscientemente maneiras de a instituição retribuir, com seus próprios recursos, o que recebeu da cidade e da comunidade local. Lançamos nosso programa de responsabilidade social, que conectou a comunidade escolar ao seu entorno por meio de cinco subprogramas. Como parte disso, nossos alunos e colegas apoiaram idosos e pessoas com deficiência da região, ao mesmo tempo em que colaboramos com fundações, ONGs e outras comunidades locais.

Eu não queria criar ações isoladas de responsabilidade social corporativa. Para mim, era muito mais importante que a responsabilidade social se tornasse parte do funcionamento e da cultura educacional da escola.

Uma instituição de ensino está em uma posição singular: ela não apenas presta um serviço ao presente, mas também forma a geração que, em poucos anos, vai tomar decisões, trabalhar, empreender, criar filhos e liderar nessa mesma comunidade.

O professor Géza Kaiser e outros antecessores tiveram décadas para construir e moldar diferentes eras da escola. O fato de ser um dos melhores centros de formação em viticultura e enologia do país, os sólidos cursos técnicos e de horticultura, a cultura profissional da instituição e suas profundas raízes locais: tudo isso era um legado sobre o qual se podia construir.

Já no anuário escolar de 1985 surgia a visão de que a instituição precisaria de mais salas de aula, um auditório e uma capacidade significativamente maior de alojamento. Décadas depois, estávamos trabalhando na etapa seguinte dessa mesma história de desenvolvimento.

E esse trabalho também não foi feito por uma pessoa só. Nele se encontraram os esforços de vice-diretores, coordenadores de área, professores, funcionários administrativos e técnicos, treinadores, alunos, pais, da mantenedora, da cidade e de inúmeros parceiros. No meu discurso de jubileu, fiz questão de destacar exatamente isso: o corpo docente permaneceu unido mesmo nos momentos mais difíceis e, em meio a tantas mudanças, o melhor interesse das crianças continuou sendo a nossa referência comum.

Talvez o papel de um líder não seja identificar a história de uma instituição com a sua própria gestão. Sua tarefa é, quando chega a sua vez, reconhecer o que precisa ser preservado, o que deve ser transformado e o que deve ser preparado para aqueles que virão a seguir.

Quando, mais tarde, comecei a me aprofundar no sistema profissional da sustentabilidade e do ESG, muitas coisas me pareceram familiares.

Não porque tivéssemos elaborado uma estratégia ESG em 2017.Não elaboramos.

O diretor de uma escola não é dono da instituição em nenhum momento. Ele recebe apenas um período de sua história.

Recebe uma comunidade à qual se juntar; prédios, tradições, oportunidades, desafios, relações e a responsabilidade de tomar decisões. Parte disso vem dos predecessores, parte é construída junto com a própria comunidade e, um dia, tudo é transmitido a outra pessoa.

No meu discurso comemorativo, mesmo após elencar as conquistas de dez anos, não falei em encerramento. Muito pelo contrário: falei sobre como os resultados alcançados geraram novas demandas de desenvolvimento e que a instituição já havia superado suas limitações físicas de então.

Talvez seja isso o que melhor demonstra o que significa, para mim, um sistema vivo.

Cada problema resolvido cria uma nova oportunidade, cada crescimento traz uma nova responsabilidade, e cada período de liderança é apenas uma etapa em uma história muito mais longa.