Средняя школа и общежитие
имени святого Бенедикта
в Балатонфюреде

Нельзя изменить образовательный профиль учреждения, полагая, что всё остальное может остаться прежним.

Прежний педагогический коллектив успешно работал в системе, многие элементы которой долгое время занимали сильные позиции по всей стране. Однако когда портфель программ изменился, потребовались другие профессиональные компетенции, иной опыт, а отчасти и новые коллеги.

Для меня как руководителя это была одна из самых трудных сторон перемен.

Опыт из спорта

Ни в одной команде вопрос не стоит так, «хорош» или «плох» игрок в целом. Вопрос всегда в том, какие именно навыки нужны для выбранной тактики, текущей задачи и конкретного момента игры.

Школа, разумеется, не спортивная команда. Здесь речь идёт о живых людях, профессиональных судьбах, жизненном благополучии и сообществах, поэтому и ответственность руководителя неизмеримо сложнее. Но дилемма похожая: если меняется задача, нужно сформировать под неё и соответствующие компетенции.

Это означало как профессиональный рост действующих коллег и распределение новых ролей, так и привлечение новых специалистов.

По мере того как рос профессиональный авторитет школы, мы смогли привлекать специалистов из всё более далёких уголков страны. В Балатонфюред приезжали работать коллеги из Комарома, Дебрецена, Дьёра, Будапешта и других городов.

Ведь привлекательность учреждения, на мой взгляд, измеряется не только тем, откуда к нему едут учиться дети, но и тем, откуда ради работы в нём готовы приехать сильные профессионалы.

Были решения, абсолютно необходимые профессионально, но очень непростые по-человечески. Ответственность руководителя заключалась для меня и в том, чтобы провести нужные изменения так, чтобы достоинство людей не стало сопутствующим ущербом этих перемен.

Цель состояла не просто в найме новых сотрудников. Важно было построить такое сообщество, которое способно понять новые ориентиры, развивать их и в итоге сделать собственными целями.

Я никогда не видел противоречия между образовательной миссией и деловым мышлением.

Некоммерческая школа работает не ради извлечения прибыли для собственников. Но при этом она обязана понимать, для кого создаёт ценность, из каких источников финансирует свою работу, какой объём учащихся способна качественно обучать, во что стоит инвестировать и какие решения сделают её сильнее в долгосрочной перспективе.

Из-за подушевого нормативного финансирования церковных учреждений неиспользуемые учебные места влекли за собой прямые экономические последствия. Поэтому педагогические, социальные и экономические решения нельзя было принимать в отрыве друг от друга.

Из коммерческого мира я хотел перенести в школу не максимизацию прибыли, а дисциплину: ценностное предложение, логику доходов и расходов, эффективность, инвестиции, позиционирование, измерение результатов и долгосрочную жизнеспособность.

Финансовая стабильность позже стала одним из главных условий развития школы; на этом я отдельно остановился в своей юбилейной речи.

Новая структура программ постепенно нашла своё место.

На гимназической программе с языковой подготовкой по английскому языку и на правоохранительном направлении конкурс позже достигал семи человек на место, а на только что открытом спортивном отделении техникума — 2,5 человека на место.

Исходные 0,5 и последующие 7 — это показатели разных программ, поэтому для меня суть не в красивом графике успеха «0,5 → 7».

Гораздо важнее другое: школа вновь смогла предложить такие образовательные программы, за места на которых семьи стали соревноваться.

Это был уже не просто результат коммуникации.Маркетинг лишь помог проявиться тому, что было создано на самом деле.

Новый портфель программ сам по себе ещё не менял восприятие школы. Семьям, молодёжи и всему региону нужно было показать, какую новую альтернативу предлагает школа Святого Бенедикта.

Я и здесь не рассматривал маркетинг как отдельную задачу по продвижению. Выбор программ, атмосфера в школе, сообщество, местные связи, спорт и коммуникация формировали бренд школы сообща.

Одним из сильнейших инструментов для этого в итоге стал спорт.

В этом процессе спорту досталась особая роль.

Создание волейбольной команды школы Святого Бенедикта, а затем и Волейбольной академии было не просто новой спортивной программой. Мы нашли для школы очень узкую, но невероятно мощную точку прорыва на общенациональный уровень.

Названия «Святой Бенедикт» и «Балатонфюред» зазвучали в спортивных новостях всей страны. Спортивные достижения, матчи, игроки, а позже общенациональные и международные связи обеспечили такую узнаваемость, которую с помощью традиционного школьного маркетинга было бы крайне сложно создать.

Но самый сильный маркетинговый эффект дали не медиа.Его дали люди.

Волейболистки, приезжавшие из самых разных уголков страны, рассказывали своим семьям, друзьям, прежним школам и спортивным клубам:

Достижения, сообщество, живые эмоции и известность по всей стране, рождавшиеся в спорте, постепенно переходили и на сам бренд школы.

При этом Академия не отделялась от школы: её прямой задачей была поддержка школьного образования, а также поиск по всей стране и привлечение к учёбе талантов, способных выступать в спорте на высоком уровне.

Так спорт одновременно стал силой, сплачивающей сообщество, привлекающей таланты, помогающей набору учащихся и создающей сильный бренд.

Укрепление школы обрело для меня подлинную ценность тогда, когда она стала неотъемлемой частью местного сообщества Балатонфюреда и Балатонарача.

Ведь школа отвечает не только за тех, кто утром переступает её порог. Она влияет на всё вокруг и одновременно сама черпает силы в окружающем её сообществе.

Поэтому мы осознанно искали способы вернуть городу и местным жителям то, что получали от них, опираясь на собственные ресурсы школы. Мы запустили программу социальной ответственности: пять направлений связали школьное сообщество с окружающим миром. Ученики и педагоги помогали местным пожилым людям и людям с инвалидностью, а мы сотрудничали с фондами, общественными организациями и другими местными объединениями.

Мне хотелось не просто разовых социальных акций, а чтобы социальная ответственность стала частью повседневной жизни школы и нашей воспитательной культуры.

Учебное заведение находится в особом положении: оно не просто выполняет свою задачу сегодня, но и формирует поколение, которое уже через несколько лет будет принимать решения, работать, вести бизнес, воспитывать детей и руководить в этом же самом сообществе.

У дядюшки Гезы Кайзера и других моих предшественников были десятилетия, чтобы создавать и формировать целые эпохи в жизни школы. Один из лучших в стране центров подготовки виноградарей и виноделов, сильные программы по садоводству и профессиональному обучению, профессиональная культура школы и её глубокие корни в жизни города — всё это стало тем наследием, на которое можно было опираться.

Ещё в школьном ежегоднике 1985 года появилось видение будущего: школе потребуются дополнительные учебные классы, актовый зал и значительно более вместительное общежитие. Десятилетия спустя мы работали над следующим этапом этой же истории развития.

И эту работу проделал не один человек. В ней объединились усилия заместителей директора, руководителей предметных кафедр, педагогов, хозяйственных и технических сотрудников, тренеров, учеников, родителей, учредителя, города и множества партнёров. В своей юбилейной речи я тоже счёл важным подчеркнуть: педагогический коллектив оставался единым и в самые трудные времена, а среди всех перемен главным ориентиром неизменно оставалось благополучие детей.

Пожалуй, задача руководителя и не в том, чтобы отождествлять историю школы с периодом своего руководства. Его задача — когда приходит его черёд, понять, что необходимо сохранить, что изменить, а что подготовить для тех, кто придёт после него.

Когда позже я стал глубже изучать профессиональные основы устойчивости и ESG, многое показалось мне знакомым.

Не потому, что в 2017 году мы разрабатывали ESG-стратегию.Мы её не разрабатывали.

Руководитель школы ни на одно мгновение не становится владельцем институции. Ему лишь доверен отдельный отрезок её истории.

Ему дано сообщество, к которому он может присоединиться; здания, традиции, возможности, трудности, связи и груз ответственности за решения. Часть этого переходит от предшественников, часть созидается вместе с собственной командой, чтобы однажды передать всё следующему человеку.

В своей юбилейной речи, перечислив достижения десяти лет, я не подводил черту. Напротив, я говорил о том, что достигнутые результаты открыли новые потребности в развитии, и школе стало тесно в её прежних физических границах.

Пожалуй, именно в этом для меня раскрывается суть живой системы.

Каждая решённая задача открывает новые горизонты, каждый шаг роста налагает новую ответственность, а период любого руководства — лишь одна глава в куда более длинной истории.