巴拉顿菲赖德
圣本笃
中学和寄宿学校

改变一个机构的培训方向，不能假设其他一切都会保持不变。

以前的教职员工在一个培训体系中取得了成功，其中有几个元素长期以来在全国范围内都很强大。然而，当培训组合发生变化时，就需要不同的专业能力、不同的经验，并且部分还需要新的同事。

作为领导者，这是转型中最困难的部分之一。

源自体育的经验

在一个团队中，问题不在于某人通常是“好”球员还是“坏”球员。问题在于，对于特定的比赛系统、任务和瞬间，需要什么样的知识。

一所学校当然不是一个体育团队。它关乎人、职业生涯、生存和社区，因此领导责任也更为复杂。但困境是相似的：如果任务发生变化，就必须为此培养相应的能力。

这部分意味着现有同事的发展和新角色的建立，部分意味着新员工的加入。

随着学校专业声誉的提升，我们能够吸引到来自更广泛地区的专业人才。同事们从科马罗姆、德布勒森、焦尔、布达佩斯以及其他城镇来到巴拉顿菲赖德。

在我看来，一个机构的吸引力不仅体现在它能吸引来自何处的学生，还在于它能吸引来自何处的优秀专业人才加入。

有些决定在专业上是必要的，但在人情上却不容易。对我而言，领导责任还意味着努力推行必要的变革，同时确保受影响人员的尊严不会成为变革的附带损失。

目标不仅仅是招聘新员工。我们必须建立一个能够理解、塑造并最终将新方向变为自身目标的社区。

我从未觉得教育使命与商业思维之间存在矛盾。

一所非营利学校的运营目的不是为了为所有者创造利润。然而，它仍然需要理解它为谁创造价值，如何为其运营提供资金，能够维持怎样的能力，值得投资什么，以及哪些决策能使其长期更强大。

由于教会机构的规范性融资体系，未充分利用的培训能力会产生直接的经济后果。因此，教学、社会和经济决策不能相互独立地制定。

我不想将营利世界的利润最大化带入学校，而是要引入其纪律：价值主张、成本和收入逻辑、效率、投资、定位、衡量和长期生存能力。

稳定的财务管理后来成为发展的基础条件之一；我在周年庆典演讲中也特别强调了这一点。

新的培训结构逐步站稳了脚跟。

英语预科高中课程和警务培训课程后来的报名人数是计划招生人数的七倍，而当时新开设的体育技术学院课程的报名人数也达到了计划招生人数的2.5倍。

最初的0.5倍和后来的7倍并不是同一课程的相同衡量标准，因此对我来说，重点并非一个简单的“0.5 → 7”成功图表。

更重要的信息是，该机构再次成功创建了令家庭竞相争取的教育项目。

这不再是传播上的成就。营销只能放大其背后真正产生的东西。

新的培训课程组合本身并未改变学校的声誉。必须向家庭、年轻人和当地社区展示Saint Benedict 所提供的新选择。

在这里，我也没有将营销视为一项独立的传播任务。培训课程、机构体验、社区、地方关系、体育和传播共同塑造了学校的品牌。

最终，最强大的工具之一成为了体育。

在此过程中，体育发挥了特殊作用。

圣本笃排球队以及随后排球学院的成立，不仅仅意味着一项新的体育项目。我们为学校找到了一个虽狭窄却极其强大的全国性突破点。

“圣本笃”和“巴拉顿菲赖德”这两个名字进入了全国体育界视野。体育成绩、比赛、运动员以及后来的国内外联系，带来了传统学校营销很难实现的知名度。

但最强的营销效果并非来自媒体。而是来自人们。

来自全国各地的排球运动员将消息传递给他们的家人、朋友、以前的学校和体育社区：

体育所带来的成就、社区、情感和全国可见性，也逐渐辐射到学校的品牌上。

与此同时，学院并未脱离学校：其明确目标是支持学校教育，并在全国范围内发掘和招收有潜力在未来进行高水平体育运动的人才。

因此，体育同时成为了社区建设、人才吸引、招生和品牌建设的力量。

对我来说，当学校日益成为巴拉顿菲赖德和巴拉顿阿拉奇社区不可分割的一部分时，其自身的强大才真正变得有价值。

一所学校不仅仅对那些每天早上踏入校门的学生负责。它影响着周围的环境，同时，它也从周围的社区中汲取养分。

因此，我们有意识地探索如何利用学校自身的资源回馈城市和当地社区。我们启动了企业社会责任计划，通过五个子项目将学校社区与其周边环境联系起来。作为该计划的一部分，我们的学生和同事帮助了当地的老年人和残疾人，同时我们还与基金会、民间组织和其他地方社区进行了合作。

我不想创建独立的CSR（企业社会责任）行动。我认为更重要的是，社会责任成为学校运营和教育文化的一部分。

教育机构处于特殊地位：它不仅为当下提供服务，同时也在塑造着未来几年内将成为同一社区的决策者、雇员、企业家、家长或领导者的一代人。

Kaiser Géza 叔叔和其他前任们用了几十年的时间来建设和塑造学校的各个时代。该国最好的葡萄栽培和酿酒培训机构之一，强大的园艺和专业培训，学校的专业文化和当地的根基，所有这些都是可以借以发展壮大的遗产。

早在1985年的学校年鉴中就已提出，学校未来将需要更多的教室、礼堂和大幅增加的宿舍容量。几十年后，我们正致力于这一发展历程的下一个阶段。

这项工作也并非由一人完成。副校长、工作组组长、教师、行政和技术人员、教练、学生、家长、资助方、市政府以及众多合作伙伴的努力汇聚于此。我在周年庆典演讲中也强调了这一点：教师团队在艰难时期依然团结一致，在变革中，孩子的利益始终是共同的参考点。

或许，一位领导的职责并非将一个机构的历史与其自身时代划等号。他的职责是，当轮到他时，要认识到什么需要保留，什么需要改变，以及为后来者准备什么。

当我后来开始深入研究可持续性和ESG的专业体系时，许多事情都显得似曾相识。

这并非因为我们在2017年制定了ESG战略。我们没有制定。

学校的领导者在任何时刻都不拥有这所机构。他们只是承接了其历史中的一个时期。

他们获得了一个可以加入的社区；包括建筑、传统、机遇、问题、人际关系以及决策责任。其中一部分来自前任，一部分是他们与自己的社区共同构建的，然后总有一天，所有的一切都将传承给另一个人。

在我的 юбилей 讲话中，即使在列举了十年来的成就之后，我也没有谈及结束。恰恰相反，我谈到的是，所取得的成就催生了新的发展需求，并且该机构当时已经超出了其物理承载能力。

或许这最能体现一个鲜活的系统对我而言意味着什么。

每一个解决的问题都创造新的机遇，每一次成长都带来新的责任，每一个领导时期都只是一个远比其漫长得多的故事中的一个阶段。