Die Vergangenheit
verpflichtet.
Die Zukunft
bietet Chancen.
KOMÁROMI MÓRIC
BILDUNG·INSTITUTIONSENTWICKLUNG·TRÄGERSCHAFTSSYSTEM
Ungarische Benediktiner-
Kongregation –
Erzabtei Pannonhalma
2012 – 2019
Im System denken.
Verantwortungsvoll weiterentwickeln.
IN DER BILDUNG.
IN DER GEMEINSCHAFT.
ZUKUNFT GESTALTEN.
In Pannonhalma habe ich wirklich gelernt,
dass eine Schule niemals für sich allein existiert.
Eine Institution ist gleichzeitig Teil eines Trägerschaftssystems, einer Gemeinde, einer Region, einer Fachgemeinschaft und einer längeren Geschichte. Was wir an einer Stelle ändern, dessen Wirkung zeigt sich oft ganz woanders: in der Schulverwaltung, in der Betriebsführung, in der Infrastruktur, in der Schüleraufnahme, in den lokalen Beziehungen oder im täglichen Betrieb des Lehrerkollegiums.
In den fünf Jahren war ich in zwei miteinander verbundenen Führungsbereichen tätig. Als stellvertretender Hauptgeschäftsführer für Marketing und Projekte fielen die Fragen der Institutionsentwicklung, Investitionen, Ausschreibungen, Marketing und Schüleraufnahme in meinen Zuständigkeitsbereich. In den ersten zwei Jahren trug ich parallel dazu als stellvertretender Hauptgeschäftsführer für Schulverwaltung auch die Verantwortung für den schulischen Betrieb des gesamten Schulnetzwerks.
Marketing und Projekte
Stellvertretender HauptgeschäftsführerErzabtei Pannonhalma
Hauptdirektion für Bildung
2012 – 2017- Institutionsentwicklung
- Investitionen
- Ausschreibungen
- Marketing
- Schüleraufnahme
Schulverwaltung
Stellvertretender HauptgeschäftsführerErzabtei Pannonhalma
Hauptdirektion für Bildung
2012 – 2014- Schulischer Betrieb des Schulnetzwerks
- Regulierung und Administration
- Kontrolle
- Institutionelle Betriebsordnung
- Kontaktpflege
Hier verstand ich zum ersten Mal wirklich,
dass die Entwicklung einer Institution keine Abfolge von Projekten ist.Systemaufbau.
AUS ERFAHRUNG
WERT SCHAFFEN.FÜR DIE ZUKUNFT.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATION
ERZABTEI PANNONHALMA
I. ERBE UND
SYSTEM-VERSTÄNDNIS –
01–03
ERBE · ORDNUNG · ZUSAMMENHÄNGE
In Pannonhalma musste ich nicht von einer einzigen Institution ausgehen, sondern das gesamte Trägerschaftssystem als Ganzes betrachten lernen. Mehrere Schulen, mehrere Leiter, mehrere lokale Gemeinschaften und vielfältige Betriebssituationen waren in einer gemeinsamen Organisation verbunden, während jede Institution ihren eigenen Charakter bewahren musste.Diese Perspektive lehrte mich, dass dieselbe Entscheidung an verschiedenen Orten unterschiedliche Auswirkungen haben kann und dass das Interesse des gesamten Systems nicht mit Uniformisierung gleichzusetzen ist. Die doppelte Führungsrolle in den ersten Jahren machte mir besonders deutlich, dass Ordnung und Entwicklung keine Gegensätze sind: sie sind die Voraussetzungen füreinander.
Vier Perspektiven
ESG
Dauerhafter Betrieb
beginnt mit Verständnis.Bevor wir entwickeln, müssen wir zuerst das System, die Beteiligten, die Ressourcen und die sich gegenseitig beeinflussenden Betriebsprozesse verstehen.
Markenbildung
Das Erbe muss nicht neu geschrieben
werden, sondern neu interpretiert.Die Stärke einer jahrhundertealten Tradition liegt nicht darin, dass sie unverändert bleibt, sondern darin, dass sie ihre eigenen Werte auch in neuen Situationen authentisch darstellen kann.
Marketing und
KommunikationZuerst verstehen,
dann sprechen.Authentische Kommunikation beginnt nicht mit einer Botschaft, sondern mit dem Verständnis, welchen wirklichen Wert die Institution schaffen kann.
Gemeinschaft und
PartnerschaftssystemeDie Stärke eines Systems
ist auch an der Qualität
der Verbindungen messbar.Träger, lokale Leitung, Pädagoge, Familie, Gemeinde und Partner sind keine isolierten Akteure, sondern voneinander abhängige Teile desselben Systems.
Die Ordnung
und die Entwicklung
sind keine Gegensätze:sondern Voraussetzungen füreinander.
AUS WURZELNZUKUNFT BAUEN.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
I. ERBE UND SYSTEMBLICK — 01–03
Einen Einblick gewinnen in die
Perspektive des Trägers
Ich kam nicht als Leiter einer einzelnen Schule nach Pannonhalma.
Die Aufgabe war es, aus der Perspektive des Trägers den Betrieb mehrerer Institutionen zu verstehen und zu unterstützen, während jede Schule ihre eigene Geschichte, lokale Gemeinschaft, Leitung, Lehrerschaft, Probleme und Möglichkeiten hatte.
Dies erforderte eine völlig andere Perspektive.
Eine lokale Leitung geht natürlich von ihrer eigenen Institution aus. Der Träger hingegen muss das gesamte System gleichzeitig überblicken: wie Entscheidungen sich gegenseitig beeinflussen, wo es gemeinsame Muster gibt, wo eine Vereinheitlichung sinnvoll ist, und wo gerade die lokale Eigenart bewahrt werden sollte.
Eine der wichtigsten Lehren aus der Arbeit als Träger war für mich, dass nicht jede Frage die gleiche Antwort hat — selbst wenn wir über Teile desselben Systems sprechen.
Der Dienst am größeren Ganzen
mindert nicht die lokalen Werte,
sondern stärkt sie.
Das Wesen der Trägerperspektive
Systemische Betrachtungsweise
Die Entscheidungen einzelner Institutionen beeinflussen sich gegenseitig.
Vielfalt
Jede Schule hat ihre eigene Geschichte, Gemeinschaft und operative Situation.
Gleichgewicht
Wissen, wo eine Vereinheitlichung sinnvoll ist und wo die lokale Eigenart bewahrt werden muss.
Entwicklungsförderung
Die Aufgabe des Trägers ist es, Möglichkeiten zu schaffen, nicht zu uniformieren.
Nicht jede Frage hat die gleiche Antwort —
selbst wenn wir über Teile
desselben Systems sprechen.
GEMEINSAME GRUNDLAGENLOKALE STÄRKENLANGFRISTIGE WIRKUNG
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
I. ERBE UND SYSTEMBLICK — 01–03
Zwei Führungsrollen
gleichzeitig
Offiziell war ich als stellvertretender Generaldirektor für Marketing und Projekte in der Bildungsdirektion der Erzabtei Pannonhalma tätig.
In den ersten zwei Jahren parallel dazu übernahm ich auch die Aufgaben eines stellvertretenden Generaldirektors für Schulverwaltung.
Diese Dualität schuf eine besondere Lernsituation.
Auf der einen Seite gab es die Regulierung, den Schulbetrieb, die Administration, die Kontrolle und die täglichen Abläufe der Institutionen. Auf der anderen Seite standen Investitionen, Entwicklungen, Ausschreibungen, Marketing, Einschulung, Kommunikation und neue Projekte.
Auf den ersten Blick mögen sie wie zwei verschiedene Welten erscheinen.
Tatsächlich repräsentierten sie zwei Seiten desselben Systems.
Schulverwaltungsseite
- Regulierung
- Schulbetrieb
- Administration
- Kontrolle
- täglicher Betriebsablauf
ZWEI SEITEN
DESSELBEN
SYSTEMS
ORDNUNGENTWICKLUNG
Marketing- und Projektseite
- Investitionen
- Entwicklungen
- Ausschreibungen
- Marketing
- Einschulung
- Kommunikation
Ohne Ordnung gibt es keine Entwicklung.Und ohne Entwicklung wird Ordnung leicht zu bloßem Betrieb.
Komáromi Móric
Was lehrte diese Doppelrolle?
Stabilität
Die Sicherheit des Betriebs
schafft die Grundlage
für Entwicklung.Entwicklung
Entwicklung gibt dem
Betrieb einen Sinn.Harmonie
Die beiden Bereiche zusammen
bilden das Gesamtbild.Führungsverantwortung
Man muss gleichzeitig
Ordnung halten
und Zukunft gestalten.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATION
HAUPTABTEI PANNONHALMA
Ein Institutionssystem
kann nicht aus einer einzigen
Perspektive geführt werden
Der Betrieb einer Schule wird gleichzeitig durch den Bildungsinhalt, das Lehrerkollegium, die Infrastruktur, die Finanzierung, das rechtliche Umfeld, die lokale Gemeinschaft, die Einschulung und die Qualität der Führung geprägt.
Auf Trägerebene werden diese Zusammenhänge noch deutlicher sichtbar.
Eine Infrastrukturentwicklung ist beispielsweise nicht einfach ein Bauprojekt. Sie kann die Bildungschancen, die Attraktivität der Schule, die Schülerzahl, die Betriebskosten und die Beziehung der lokalen Gemeinschaft zur Institution beeinflussen.
Dasselbe gilt für eine neue Ausbildungsstruktur, eine Managemententscheidung oder eine Einschulungskampagne.
Je komplexer ein System ist, desto weniger kann ein einzelnes Problem isoliert behandelt werden.
Die Institution als System
ZUSAMMENHÄNGEVERANTWORTUNGGEMEINSAME ZUKUNFT
INSTITUTION
Wert · Betrieb · Gemeinschaft
- Bildungs-
inhalt - Lehrerkollegium
- Infrastruktur
- Finanzierung
- Rechtliches
Umfeld - Lokale
Gemeinschaft - Einschulung
- Führung
Die Änderung eines Punktes
wirkt sich auf das gesamte System aus.
AUS WURZELN ZUKUNFT BAUEN.
Eine Institution besteht nicht aus eigenständigen Elementen,
sondern aus wechselwirkenden Funktionsbereichen.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATION
HAUPTABTEI PANNONHALMA
II. FÜHRUNG UND
BETRIEB – 04–07
ORDNUNG · VERANTWORTUNG · ENTSCHEIDUNG · BETRIEB
Nach dem Verständnis des Systems stellte sich die nächste Frage, wie man es so betreiben und entwickeln kann, dass die zentrale Verantwortung die Handlungsfähigkeit der lokalen Führungskräfte nicht beeinträchtigt. Die Arbeit als Träger bedeutete für mich nicht die Kontrolle über die lokalen Institutionen, sondern die Schaffung klarer Rahmenbedingungen, Fragestellungen, Ressourcen und Entscheidungssituationen. Die physischen Entwicklungen, die Finanzierung, die Ausschreibungen und die Beziehungen zu den Führungskräften folgten derselben Betriebslogik: Die Entwicklung muss von einem tatsächlichen institutionellen Bedarf ausgehen, und die Entscheidung muss mit übernommener Verantwortung enden.
Vier Perspektiven
ESG
Eine Ressource wird erst dann zum Wert, wenn sie dem langfristigen Betrieb dient.
Investition, Finanzierung und Betrieb sind nur gemeinsam interpretierbar.
Markenbildung
Die Glaubwürdigkeit der Institution wird durch ihren Betrieb geschaffen.
Die Marke ist nicht unabhängig von der Führungskultur und der Qualität der Entscheidungen.
Marketing und
KommunikationBetriebliche Probleme sollten nicht durch Kommunikation verdeckt werden.
Die Grundlage einer glaubwürdigen Geschichte ist eine Institution, die tatsächlich funktioniert.
Gemeinschaft und
PartnersystemeDer lokale Leiter ist kein Ausführender, sondern ein verantwortlicher Partner.
Die Zusammenarbeit wird dann dauerhaft, wenn die Beteiligten das gemeinsame Ziel verstehen und als ihr eigenes empfinden.
Logik des Führungsbetriebs
Die Arbeit als Träger bedeutete für mich nicht die Kontrolle über die lokalen Institutionen, sondern die Schaffung klarer Rahmenbedingungen, Fragen, Ressourcen und Entscheidungssituationen.
- Rahmenbedingungen
- Verantwortung
- Entscheidung
- Ressource
- Zusammenarbeit
Betriebliche Zusammenhänge
BETRIEB
- Führungsverantwortung
- Entwicklung
- Finanzierung
- Ausschreibungen
- lokaler institutioneller Bedarf
Für mich bedeutete die Trägertätigkeit keine Kontrolle von oben herab,
sondern verantwortungsvoll gestaltete Rahmenbedingungen, Entscheidungen und Entwicklungsmöglichkeiten.
II. FÜHRUNG UND BETRIEB — 04–07
Die Institutionsentwicklung
ist keine Gebäudeentwicklung
In den fünf Jahren war ich an der Vorbereitung oder Umsetzung zahlreicher institutioneller Renovierungen, Entwicklungen, Umgestaltungen und neuer Projekte beteiligt.
Dabei interessierte mich jedoch immer dieselbe Frage:
was macht eine Investition wirklich zu einer Institutionsentwicklung?
Nicht die Fertigstellung eines Gebäudes.
Sondern die Tatsache, dass der neue oder erneuerte Raum auf einen tatsächlichen Bildungs-, Gemeinschafts- oder Betriebsbedarf antwortet.
Vier Fragen zur physischen Entwicklung
BILDUNGS-
INHALTNUTZUNG DURCH
LEHRER UND
SCHÜLER
BETRIEBS-
KOSTENLANGFRISTIGE
MÖGLICHKEITEN
Deshalb habe ich die physische Entwicklung nie davon getrennt,
welcher Bildungsinhalt hineinkommen wird, wie sie von
den Lehrern und Schülern genutzt wird, welche Betriebskosten sie haben wird,
und welche langfristigen Möglichkeiten sie der Institution eröffnet.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
II. FÜHRUNG UND BETRIEB — 04–07
Ausschreibung und Finanzierung
als strategisches Instrument
Der Antrag ist kein Selbstzweck.
Die Fördermöglichkeit wird erst dann zu einem echten Wert, wenn sie die Verwirklichung eines bereits verstandenen institutionellen Ziels unterstützt.
Deshalb bedeutete für mich die Antragstellung nicht nur die Suche nach Finanzmitteln.
Zuerst musste ich verstehen, was die Institution wirklich braucht. Danach, welches Entwicklungsmodell, welche Kostenstruktur und welche Finanzierungsmöglichkeiten damit verbunden werden können.
Dieser Gedanke prägte später auch meine Denkweise über Entwicklung und Finanzierung.
Vom Bedarf zum Betriebswert
01
WAHRER
INSTITUTIONELLER BEDARF02
ENTWICKLUNGSZIEL
03
PROJEKTMODELL
04
KOSTENSTRUKTUR
05
PASSENDE RESSOURCEN
06
UMSETZUNG
07
BETRIEBSWERT
Wir suchen kein Projekt für den Antrag.Wir suchen die passenden Ressourcen für das echte Projekt.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
II. FÜHRUNG UND BETRIEB — 04–07
Die lokale Führungskraft
ist kein Ausführender
Auf der Ebene des Trägers wäre es leicht, in den Fehler zu verfallen, dass die Zentrale „besser weiß“, was eine lokale Einrichtung tun sollte.
Ich habe dies nie für ein funktionierendes Führungsmodell gehalten.
Der lokale Direktor ist kein Ausführender.
Er kennt sein Lehrerkollegium, seine Schüler, deren Familien, seinen Ort und seinen täglichen Betrieb am besten.
Die Aufgabe des Trägers ist es daher nicht einfach, Anweisungen zu geben, sondern Rahmenbedingungen, Fragen und Unterstützung bereitzustellen, in denen die lokale Führungskraft das gemeinsame Ziel selbst versteht und mitträgt.
Vier Bedingungen lokaler Verantwortung
Lokales Wissen
Die Führungskraft kennt den täglichen Betrieb der Einrichtung.
Klare Rahmenbedingungen
Der Träger legt die Rahmenbedingungen für das gemeinsame Ziel fest.
Unterstützung
Fragen und Unterstützung schaffen Raum für Handlungen.
Verantwortungsvolle Partnerschaft
Die lokale Führungskraft versteht und trägt das gemeinsame Ziel.
Nachhaltige Veränderung entsteht nicht dadurch,
dass jemand eine Anweisung ausführt,
sondern dadurch, dass er versteht, warum es sich lohnt, etwas zu ändern.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
II. FÜHRUNG UND BETRIEB — 04–07
Fragen, einbeziehen,
dann Verantwortung übertragen
In meiner Führungstätigkeit habe ich zunehmend die Erfahrung gemacht, dass eine gute Frage oft mehr wert ist als eine schnelle Antwort.
Einbeziehung bedeutete für mich nie, dass alle Entscheidungen gemeinsam von allen getroffen werden müssen.
Es bedeutete, dass das Wissen und die Erfahrung derjenigen, die von einer Veränderung betroffen sind, Teil des Entscheidungsprozesses sein sollten.
Sechs Fragen vor der Entscheidung
- 01
Was sieht
die lokale Führungskraft? - 02
Was sagen
die Pädagogen? - 03
Was erleben
die Familien? - 04
Welche Bedürfnisse
hat die Gemeinde? - 05
Was funktioniert
wirklich? - 06
Und was führen wir nur
aus Gewohnheit fort?
Die Aufgabe der Führungskraft ist es schließlich,
aufgrund der gewonnenen Informationen die
Verantwortung für die Entscheidung zu übernehmen.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
III. ENTWICKLUNG,
WERTSCHÖPFUNG
UND VERBINDUNG –
08–12
WACHSTUM · WERT · VERBINDUNG · ÖFFNUNG
Eine Institution kann sich nur dann nachhaltig entwickeln, wenn sie ihre Türen nicht verschließt. Sie muss sich mit der lokalen Gemeinschaft, den Akteuren der Region, den Familien und all jenen verbinden, deren Wahl letztlich Rückmeldung darüber gibt, wie relevant die Institution ist. In diesem System ist Marketing auch keine eigenständige Kommunikationsaktivität: es sind aufeinanderfolgende Schritte der Wertschöpfung, Positionierung und Sichtbarmachung. Ebenso ist Bildungsinnovation keine Selbstzweck-Neuerung, sondern eine erprobte und messbare Antwort auf ein echtes Problem.
Vier Perspektiven
ESG
Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie auf einem echten Bedarf und messbaren Betrieb basiert.
Markenbildung
Die Marke einer Institution baut auf dem auf, was Menschen konsequent erfahren.
Marketing und
KommunikationEntwicklung →
Wertschöpfung →
Positionierung →
Kommunikation.Gemeinschaft und
PartnersystemeDie Institution und ihr Umfeld prägen sich gegenseitig kontinuierlich.
Eine Institution kann sich
nur dann nachhaltig entwickeln,
wenn sie ihre Türen nicht
verschließt.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
III. ENTWICKLUNG, WERTSCHÖPFUNG UND VERBINDUNG — 08–12
Eine Schule ist immer
Teil der lokalen Gemeinschaft
Während meiner Tätigkeit als Träger wurde mir klar, dass der Betrieb einer Institution nicht ausschließlich innerhalb der Schulmauern verstanden werden kann.
Es mussten Beziehungen zu Gemeinden, lokalen und regionalen Entscheidungsträgern, Behörden, Wirtschaftsakteuren und Gemeinschaften aufgebaut werden.
Diese Beziehungen waren nicht nur protokollarische Kooperationen.
Die Entwicklung einer Institution kann in vielen Fällen nur dann wirklich stattfinden, wenn die Akteure in ihrem Umfeld verstehen, warum die Veränderung wichtig ist, und sich darauf einlassen können.
Das Beziehungsgeflecht der Institution
INSTITUTION
Gemeinden
Lokale und regionale Entscheidungsträger
Behörden
Wirtschaftsakteure
Gemeinschaften
Die Institution und ihre Umgebung sind keine zwei getrennten Systeme.Sie formen sich gegenseitig ständig.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
III. ENTWICKLUNG, WERTKREIERUNG UND VERBINDUNG — 08–12
Marketing beginnt
nicht mit Kommunikation
Auch die Marketingaufgabe habe ich nicht als klassische Kommunikationsaktivität verstanden.
Bei einer neuen oder wiedereröffneten Schule musste zunächst verstanden werden:Welchen Platz kann sie im Bildungssystem der jeweiligen Gemeinde und Region einnehmen?Auf welche realen Bedürfnisse kann sie antworten?Welchen Wert kann sie schaffen?Für wen kann sie relevant sein?
Und erst danach war es sinnvoll, darüber zu sprechen, wie wir all dies kommunizieren.
Marketing war für mich daher immer Teil desselben Prozesses:
Entwicklung → Wertkreierung → Positionierung → Kommunikation.
Daraus entstand ein Satz, den ich auch heute noch für wichtig halte:
Vom Wert zur Kommunikation
01
ENTWICKLUNG
02
WERTKREIERUNG
03
POSITIONIERUNG
04
KOMMUNIKATION
Kommunizieren wir keinen größeren Wert,
als den, den wir geschaffen haben.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
III. ENTWICKLUNG, WERTKREIERUNG UND VERBINDUNG — 08–12
Einschulung:eine Rückmeldung des Systems
Die Einschulung habe ich nie nur als Marketingergebnis betrachtet.Die Wahl der Familie ist ein komplexes Feedback.
Es geht darum, ob das Angebot der Schule verständlich ist, ob Vertrauen in die Institution besteht, ob die Ausbildung relevant ist, ob die Führung glaubwürdig ist und welchen Ruf die Schule in ihrer eigenen Gemeinschaft hat.
Kommunikation ist natürlich wichtig.Aber wenn kein echter Wert dahintersteht,
kann Kommunikation höchstens für kurze Zeit
Interesse wecken.
Verständliches
AngebotInstitutionelles
VertrauenRelevante
AusbildungGlaubwürdige
FührungLokaler
Ruf
Eine gute Einschulungsstrategie beginnt daher nicht mit einer Kampagne.Sie beginnt mit der Institutionsentwicklung.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
III. ENTWICKLUNG, WERTKREIERUNG UND VERBINDUNG — 08–12
Neue Bildungsinhalte müssen zuerst erprobt werden
Im Trägersystem hatte ich die Möglichkeit, an der Entwicklung, Einführung und Bewertung neuer Bildungsinhalte, Ausbildungsstrukturen und Pilotprojekte teilzunehmen.
Dies bestärkte mich in der Überzeugung, dass eine Bildungs¬innovation nicht als gut erachtet werden sollte, nur weil sie auf dem Papier gut klingt.
Man muss schauen, wie sie in einer realen Umgebung funktioniert.
Fünf Fragen zur Bewertung des Pilotprojekts
- 01
Was verstehen die Pädagogen davon?
- 02
Was erleben die Schüler?
- 03
Welche neuen Kompetenzen erfordert es?
- 04
Welche organisatorische Belastung verursacht es?
- 05
Und führt es tatsächlich zu einem besseren Ergebnis als das, was wir ersetzen möchten?
Innovation bedeutet für mich nicht Neuheit.Sondern eine bessere Antwort auf ein echtes Problem.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
III. ENTWICKLUNG, WERTGENERIERUNG UND VERBINDUNG — 08–12
Der Betrieb des Systems
manchmal unsichtbare Arbeit
Ein Großteil der Trägerarbeit ist von außen kaum sichtbar.
Angelegenheiten, die oft gleichzeitig laufen und bei denen eine einzige Störung die Funktion mehrerer anderer Bereiche beeinträchtigen kann.
Diese Zeit bedeutete für mich äußerst intensive Arbeit.
Hintergrundaufgaben, die gleichzeitig laufen
Absprachen
Entscheidungsvorbereitung
Dokumente
Finanzierung
Behördenfragen
Führungsprobleme
Investitionen
Ausschreibungen
Schüleraufnahme
Aber genau das lehrte mich, dass ein Großteil der Führung nicht in spektakulären Momenten stattfindet, sondern in den vielen hundert kleinen Entscheidungen, die das System am Laufen halten.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATION
ERZABTEI PANNONHALMA
IV. INTERPRETATION
UND WEITERGABE –
13–14
REFLEXION · VERANTWORTUNG · WEITERGABE
Pannonhalma betrachte ich heute nicht mehr nur als eine frühere Führungsperiode. Vielmehr ist es einer der Ausgangspunkte für die Systemperspektive, die sich später in Balatonfüred vertiefte und heute auch im professionellen Rahmen der Nachhaltigkeit und der ESG eine neue Bedeutung erhalten hat. Ich möchte die heutigen Konzepte nicht auf die Vergangenheit projizieren: Damals haben wir keine ESG-Strategie entwickelt. Die Fragen der gebauten Umwelt, der Menschen, der Gemeinschaften, der Entscheidungsordnung, der Finanzierung und des langfristigen Betriebs gehörten jedoch schon damals zusammen. Und über all dem wurde ein viel älterer Begriff für mich immer wichtiger: die Treuhänderschaft.
Vier Perspektiven
ESG
ESG gibt heute eine Sprache für das, was ich damals als Führungsverantwortung erlebte.
Markenbildung
Eine zeitlose Marke schafft eine authentische Verbindung zwischen Erbe und Gegenwart.
Marketing und Kommunikation
Das Ergebnis muss nicht vergrößert, sondern präzise und authentisch sichtbar gemacht werden.
Gemeinschaft und Partnersysteme
Ein nachhaltiges System ist nicht die Leistung eines einzelnen Führers: Es entsteht aus der Verbindung von Menschen und Institutionen.
die Treuhänderschaft
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
IV. INTERPRETATION UND WEITERGABE — 13–14
Was ich damals tat –
wie ich es heute verstehe
Als ich Jahre später tiefer in das professionelle System der Nachhaltigkeit und ESG eintauchte, erhielten viele Pannonhalma-Erfahrungen eine neue Bedeutung.Nicht, weil wir damals eine ESG-Strategie entwickelt hätten.Das haben wir nicht.Die Konzepte kamen später.Die Fragen dahinter waren jedoch schon vorhanden.
- E
Umwelt und Beständigkeit
Gebäude, Infrastruktur, Ressourcen, Entwicklungen und die Frage, welche Betriebssituation eine heutige Entscheidung Jahre später hinterlässt.
Die physische Umgebung war für mich schon damals nicht nur ein einfacher Hintergrund. Sie ist eine der Voraussetzungen für Bildung, Gemeinschaft und Wirtschaftlichkeit.
- S
Mensch und Gemeinschaft
Lokale Führungskräfte, Lehrerkollegien, Schüler, Familien, Siedlungen und Gemeinschaften.
Ein Trägersystem ist nur so stark, wie es Menschen nicht nur als Ausführende, sondern als verantwortliche Akteure behandeln kann.
- G
Ordnung und Verantwortung
Schulverwaltung, Entscheidungsstrukturen, Finanzierung, Messung, Führungsverantwortung.
Für mich bedeutet Governance auch hier nicht nur Regulierung oder Kontrolle.Es bedeutet, dass klar sein muss:- wer wofür verantwortlich ist;
- auf Grundlage welcher Informationen wir entscheiden;
- welche Ressourcen wir nutzen;
- wie wir messen, ob es funktioniert;
- und wer die Konsequenzen der Entscheidung trägt.
Und über all dem sehe ich heute denselben viel älteren Gedanken:Verwalterschaft.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
IV. INTERPRETATION UND WEITERGABE — 13–14
Verwalterschaft
In Pannonhalma begann die Verwalterschaft für mich zu einem wirklich persönlichen Führungskonzept zu werden.
Was mir anvertraut wurde, gehört nicht mir.
Wir erhalten jedes davon für eine bestimmte Zeit.
Die Aufgabe ist nicht nur, es zu bewahren.Sondern es zu verstehen, zu pflegen, bei Bedarf zu entwickeln und möglichst in einem besseren Zustand weiterzugeben, als wir es übernommen haben.
Eine Institution.
Ein Projekt.
Ein Budget.
Eine Beziehung.
Eine Gemeinschaft.
Verantwortung
Aufmerksamkeit
Entscheidung
Entwicklung
Die Verwalterschaft ist für mich daher keine passive Bewahrung.
Und das Bewusstsein, dass das System, das ich heute leite, schon vor mir existierte und auch nach mir existieren wird.
Dieser Gedanke prägte später in Balatonfüred noch stärker mein Denken über Führungsverantwortung.
Es verstehen, pflegen, bei Bedarf entwickeln,
und möglichst in einem besseren Zustand weitergeben,
als wir es übernommen haben.
UNGARISCHE BENEDIKTINERKONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
IV. INTERPRETATION UND WEITERGABE — 13 – 14
WAS ICH DAVON HEUTE WEITERTRAGE
Pannonhalma sehe ich heute nicht mehr nur als früheren Arbeitsplatz oder Referenz.
Dort habe ich gelernt, dass die wahre Entwicklung einer Organisation selten in einem einzigen Bereich stattfindet.
Der Betrieb, die Menschen, die Finanzierung, die Infrastruktur, die Identität, die Kommunikation und die Beziehungen wirken aufeinander ein.
Wenn wir diese separat behandeln, können wir gute Projekte haben.
Wenn wir sie im Zusammenhang sehen können, kann ein System entstehen.
Heute trage ich vier Bereiche dieses Denkens
auch in die Arbeit von SDG Solutions weiter.
ESG
Verantwortung als Betriebsmodell.
Nicht nur Compliance-Dokumente erstellen, sondern verstehen, wie Umwelt, Mensch, Entscheidung und langfristiger Betrieb miteinander verbunden sind.
Markenaufbau
Aus Erbe einen heutigen Wert schaffen.
Erkennen, was zeitlos ist, und es zu einer Identität formen, die auch in der Gegenwart verständlich und authentisch ist.
Marketing und
KommunikationZuerst Werte schaffen. Dann sichtbar machen.
Nicht mehr sagen, als wir geschaffen haben, sondern es präzise, verständlich und konsequent aufzeigen.
Gemeinschaft und
PartnersystemeAus Akteuren ein kooperatives System.
Menschen, Institutionen, Wissen, Ressourcen und Interessen so miteinander verbinden, dass aus den Beziehungen eine gemeinsame Leistung entsteht.
In Pannonhalma habe ich gelernt, ein System zu erkennen.In Balatonfüred habe ich gelernt, ein System zu leiten und zu transformieren.Heute bringe ich diese beiden Erfahrungen in die Arbeit von SDG Solutions ein.
UNGARISCHE BENEDIKTINER KONGREGATIONERZABTEI PANNONHALMA
IV. INTERPRETATION UND WEITERGABE — 13–14
VON HIER
NACH BALATONFÜRED
In Pannonhalma habe ich fünf Jahre lang gelernt, ein System primär aus der Perspektive des Trägers zu sehen.
Ich habe gelernt, wie sich Folgendes verbindet:
Bildung und Infrastruktur
Finanzierung und Entwicklung
Führung und Gemeinschaft
Wertschöpfung und Kommunikation
Lokale Autonomie und Trägerverantwortung
Im Jahr 2017 ergab sich jedoch eine andere Situation. Ich musste nicht mehr den Betrieb mehrerer Institutionen von Seiten des Trägers unterstützen.
Für den gesamten Betrieb einer einzigen Institution musste ich persönlich die Verantwortung übernehmen.
In Pannonhalma
habe ich gelernt,
ein System zu erkennen.
In Balatonfüred
musste ich lernen,
für ein ganzes System
verantwortlich zu sein.
