Congregación Benedictina
Húngara –
Archicolegiata de Pannonhalma

No llegué a Pannonhalma como director de una sola escuela.

La tarea era comprender y apoyar el funcionamiento de varias instituciones desde el lado del sostenedor, mientras cada escuela tenía su propia historia, comunidad local, director, cuerpo docente, problemas y oportunidades.

Esto requería un punto de vista completamente diferente.

Un líder local, naturalmente, parte de su propia institución. Sin embargo, el sostenedor debe ver todo el sistema a la vez: cómo se influyen mutuamente las decisiones, dónde hay patrones comunes, dónde está justificada la unificación y dónde se debe preservar la particularidad local.

Una de las lecciones más importantes del trabajo como sostenedor para mí fue que no hay una única respuesta buena para todos los problemas, incluso si hablamos de partes del mismo sistema.

La solicitud de subvención por sí sola no es un objetivo.

La oportunidad de financiación solo adquiere un valor real si ayuda a la consecución de un objetivo institucional ya comprendido.

Por eso, para mí, el trabajo de solicitud no significaba simplemente la búsqueda de financiación.

Primero, hubo que entender qué necesitaba realmente la institución. Después, qué modelo de desarrollo, qué estructura de costes y qué oportunidad de financiación se podían asociar a ello.

Esta idea también determinó más tarde cómo pensaba sobre el desarrollo y la financiación.

En el trabajo de liderazgo, cada vez más, he experimentado que una buena pregunta a menudo vale más que una respuesta rápida.

Para mí, la implicación nunca significó que todos tuvieran que tomar todas las decisiones juntos.

Significó que el conocimiento y la experiencia de aquellos a quienes afecta un cambio también debían formar parte del proceso de toma de decisiones.

Nunca vi la matriculación simplemente como un resultado de marketing.La elección de la familia es una retroalimentación compleja.

Una parte significativa del trabajo de mantenimiento apenas se ve desde fuera.

Asuntos que a menudo se desarrollan simultáneamente y en los que un solo obstáculo puede afectar el funcionamiento de varias otras áreas.

Este período significó un trabajo extremadamente intenso para mí.

Cuando años más tarde comencé a adentrarme más profundamente en la sostenibilidad y el sistema profesional de ESG, muchas experiencias de Pannonhalma adquirieron un nuevo significado.No porque en aquel entonces hubiéramos preparado una estrategia ESG.No la preparamos.Los conceptos llegaron más tarde.Sin embargo, las preguntas que los sustentaban ya estaban presentes.

Por eso, para mí, la mayordomía no es una preservación pasiva.

Y la conciencia de que el sistema que hoy dirijo ya existía antes de mí y seguirá existiendo después de mí.

Esta idea más tarde en Balatonfüred determinó aún más fuertemente mi forma de pensar sobre la responsabilidad directiva.

Hoy ya no veo Pannonhalma simplemente como un antiguo lugar de trabajo o una referencia.

Allí aprendí que el verdadero desarrollo de una organización rara vez ocurre en una sola área.

El funcionamiento, las personas, la financiación, la infraestructura, la identidad, la comunicación y las relaciones interactúan entre sí.

Si los tratamos por separado, podemos tener buenos proyectos.

Si somos capaces de verlos en su interrelación, puede nacer un sistema.

Hoy, cuatro áreas de este pensamiento
también las continúo en el trabajo de SDG Solutions.