Le passé
oblige.
L'avenir
offre des opportunités.
KOMÁROMI MÓRIC
ÉDUCATION · DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL · SYSTÈME DE GESTION
Congrégation Bénédictine
Hongroise –
Archabbaye de Pannonhalma
2012 – 2019
Penser en termes de système.
Continuer à construire de manière responsable.
DANS L'ÉDUCATION.
DANS LA COMMUNAUTÉ.
CONSTRUIRE L'AVENIR.
C'est à Pannonhalma que j'ai véritablement appris,
qu'une école n'existe jamais en soi.
Une institution fait partie intégrante d'un système de gestion, d'une localité, d'une région, d'une communauté professionnelle et d'une histoire plus longue. Ce que nous modifions à un moment donné a souvent un impact qui se manifeste ailleurs : dans l'administration scolaire, la gestion financière, l'infrastructure, les inscriptions, les relations locales ou même le fonctionnement quotidien du corps enseignant.
Au cours de ces cinq années, j'ai travaillé dans deux domaines de direction interdépendants. En tant que directeur adjoint en charge du marketing et des projets, j'étais responsable du développement institutionnel, des investissements, des appels d'offres, du marketing et des inscriptions. Au cours des deux premières années, j'ai également assumé la responsabilité du fonctionnement pédagogique de l'ensemble du réseau scolaire en tant que directeur adjoint en charge de l'administration scolaire.
Directeur adjoint en charge
du marketing et des projetsArchabbaye de Pannonhalma
Direction Générale de l'Éducation
2012 – 2017- Développement institutionnel
- Investissements
- Appels d'offres
- Marketing
- Inscriptions
Directeur adjoint en charge
de l'administration scolaireArchabbaye de Pannonhalma
Direction Générale de l'Éducation
2012 – 2014- Fonctionnement pédagogique du réseau scolaire
- Réglementation et administration
- Contrôle
- Ordre de fonctionnement institutionnel
- Relations
C'est ici que j'ai vraiment compris pour la première fois,
que le développement d'une institution n'est pas une série de projets.C'est la construction d'un système.
DE L'EXPÉRIENCE,
UNE VALEUR.POUR L'AVENIR.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISE
ARCHABBAYE DE PANNONHALMA
I. HÉRITAGE ET
VISION SYSTÉMIQUE –
01–03
HÉRITAGE · ORDRE · INTERCONNEXIONS
À Pannonhalma, il ne s'agissait pas de partir d'une seule institution, mais d'apprendre à percevoir l'ensemble d'un système de gestion. Plusieurs écoles, plusieurs dirigeants, plusieurs communautés locales et diverses situations opérationnelles étaient connectées au sein d'une organisation commune, tout en permettant à chaque institution de conserver son propre caractère.Ce point de vue m'a appris qu'une même décision peut produire des effets différents à divers endroits, et que l'intérêt de l'ensemble du système n'est pas synonyme d'uniformisation. Le double rôle de direction des premières années m'a également clairement montré que l'ordre et le développement ne sont pas des opposés : ils sont les conditions l'un de l'autre.
Quatre points de vue
ESG
Un fonctionnement durable
commence par la compréhension.Avant de développer, il faut d'abord comprendre le système, les parties prenantes, les ressources et les processus opérationnels interdépendants.
Construction de marque
Il ne faut pas réécrire l'héritage
mais le réinterpréter.La force d'une tradition séculaire ne réside pas dans son immuabilité, mais dans sa capacité à présenter ses propres valeurs de manière authentique dans de nouvelles situations.
Marketing et
communicationD'abord comprendre,
ensuite s'exprimer.La communication authentique ne commence pas par un message, mais par la compréhension de la valeur réelle que l'institution peut créer.
Communauté et
systèmes de partenariatLa force d'un système
se mesure aussi à la qualité
des connexions._Le responsable, le dirigeant local, l'éducateur, la famille, la localité et le partenaire ne sont pas des acteurs isolés, mais des parties d'un même système qui influencent mutuellement leur fonctionnement.
L'ordre
et le développement
ne sont pas des opposés :ils sont les conditions l'un de l'autre.
À PARTIR DES RACINESBÂTIR L'AVENIR.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHICÉNOBIE DE PANNONHALMA
I. HÉRITAGE ET VISION SYSTÉMIQUE — 01–03
Adopter le
point de vue du responsable
Je ne suis pas arrivé à Pannonhalma en tant que directeur d'une seule école.
Ma tâche était de comprendre et de soutenir le fonctionnement de plusieurs institutions du point de vue du responsable, alors que chaque école avait sa propre histoire, sa communauté locale, son dirigeant, son corps enseignant, ses problèmes et ses opportunités.
Cela exigeait un point de vue complètement différent.
Un dirigeant local part naturellement de sa propre institution. Le responsable, quant à lui, doit voir l'ensemble du système simultanément : comment les décisions s'influencent mutuellement, où se trouvent les schémas communs, où l'uniformisation est justifiée, et où il est au contraire nécessaire de préserver les spécificités locales.
L'une des leçons les plus importantes que j'ai tirées du travail de responsable est que la même réponse n'est pas la bonne pour tous les problèmes — même si nous parlons de parties du même système.
Servir l'ensemble plus vaste
ne diminue pas les valeurs locales,
but les renforce.
L'essence du point de vue du responsable
Approche systémique
Les décisions des différentes institutions s'influencent mutuellement.
Diversité
Chaque école a sa propre histoire, sa communauté et sa situation de fonctionnement.
Équilibre
Savoir où l'uniformisation est justifiée et où il faut préserver les spécificités locales.
Soutien au développement
La tâche du responsable est de créer des opportunités, pas d'uniformiser.
La même réponse n'est pas la bonne pour tous les problèmes —
même si nous parlons de parties
du même système.
FONDATIONS COMMUNESFORCES LOCALESIMPACT À LONG TERME
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHICÉNOBIE DE PANNONHALMA
I. HÉRITAGE ET VISION SYSTÉMIQUE — 01–03
Deux rôles
de dirigeant à la fois
Officiellement, j'ai travaillé comme directeur général adjoint marketing et projets à la Direction générale de l'éducation de l'archicénobie de Pannonhalma.
Durant les deux premières années, j'ai également assumé en parallèle les fonctions de directeur général adjoint des affaires éducatives.
Cette dualité a créé une situation d'apprentissage particulière.
D'un côté, il y avait la réglementation, le fonctionnement éducatif, l'administration, le contrôle et l'organisation quotidienne des institutions. De l'autre, les investissements, les développements, les appels d'offres, le marketing, le recrutement d'élèves, la communication et les nouveaux projets.
À première vue, cela peut sembler être deux mondes distincts.
En réalité, ils représentaient deux facettes du même système.
Aspect administratif de l'enseignement
- réglementation
- fonctionnement éducatif
- administration
- contrôle
- organisation quotidienne
DEUX FACETTES
DU MÊME
SYSTÈME
ORDREDÉVELOPPEMENT
Aspect marketing et projets
- investissements
- développements
- appels d'offres
- marketing
- recrutement d'élèves
- communication
Sans ordre, il n'y a pas de développement.Et sans développement, l'ordre risque facilement de n'être qu'une simple gestion.
Komáromi Móric
Qu'a enseigné ce double rôle ?
Stabilité
La sécurité du fonctionnement
crée la base du
développement.Développement
Le développement donne un sens
au fonctionnement.Harmonie
Les deux domaines ensemble
composent l'image complète.Responsabilité de la direction
Il faut à la fois
maintenir l'ordre
et bâtir l'avenir.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISE
ARCHABBAYE DE PANNONHALMA
Un système institutionnel
ne peut être dirigé
d'un seul point de vue
Le fonctionnement d'une école est simultanément façonné par le contenu pédagogique, le corps enseignant, l'infrastructure, le financement, le cadre réglementaire, la communauté locale, le recrutement et la qualité de la direction.
Au niveau du responsable, ces interconnexions deviennent encore plus visibles.
Un développement d'infrastructure, par exemple, n'est pas simplement un projet de construction. Il peut influencer les opportunités éducatives, l'attractivité de l'école, le nombre d'élèves, les coûts de fonctionnement et la relation de la communauté locale avec l'institution.
Il en va de même pour une nouvelle structure de formation, une décision de la direction ou une campagne de recrutement.
Plus un système est complexe, moins il est possible de traiter un problème isolément.
L'institution en tant que système
INTERCONNEXIONSRESPONSABILITÉAVENIR COMMUN
INSTITUTION
valeur · fonctionnement · communauté
- Contenu
pédagogique - Corps enseignant
- Infrastructure
- Financement
- Environnement
réglementaire - Communauté
locale - Recrutement
- Direction
Un changement en un point
affecte tout le système.
CONSTRUIRE L'AVENIR À PARTIR DES RACINES.
Une institution n'est pas constituée d'éléments indépendants,
mais de domaines de fonctionnement interactifs.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISE
ARCHABBAYE DE PANNONHALMA
II. DIRECTION ET
FONCTIONNEMENT – 04–07
ORDRE · RESPONSABILITÉ · DÉCISION · FONCTIONNEMENT
Après avoir compris le système, la question suivante était de savoir comment l'exploiter et le développer de manière à ce que la responsabilité centrale n'enlève pas la capacité d'action des dirigeants locaux. Pour moi, le travail du responsable n'a pas signifié un contrôle sur les institutions locales, mais plutôt l'établissement de cadres clairs, de questions, de ressources et de situations de décision. Les développements physiques, le financement, les appels d'offres et les relations de leadership relevaient tous de la même logique de fonctionnement : le développement doit émaner d'un besoin institutionnel réel, et la décision doit se conclure par une responsabilité assumée.
Quatre points de vue
ESG
Une ressource ne devient une valeur que si elle sert le fonctionnement à long terme.
L'investissement, le financement et le fonctionnement ne peuvent être compris qu'ensemble.
Construction de marque
La crédibilité d'une institution est créée par son fonctionnement.
La marque n'est pas indépendante de la culture de gestion et de la qualité des décisions.
Marketing et
communicationLes problèmes de fonctionnement ne doivent pas être cachés par la communication.
La base d'une histoire crédible est une institution qui fonctionne réellement.
Communauté et
systèmes de partenariatLe dirigeant local n'est pas un exécutant, mais un partenaire responsable.
La collaboration devient durable lorsque les acteurs comprennent et s'approprient l'objectif commun.
Logique du fonctionnement de la direction
Pour moi, le travail de gestion n'impliquait pas un contrôle sur les institutions locales, mais plutôt l'établissement de cadres, de questions, de ressources et de situations de décision clairs.
- cadres
- responsabilité
- décision
- ressource
- coopération
Interdépendances opérationnelles
FONCTIONNEMENT
- responsabilité de la direction
- développement
- financement
- appels d'offres
- besoin institutionnel local
Pour moi, le fonctionnement de la gestion ne signifiait pas un contrôle descendant,
mais des cadres, des décisions et des opportunités de développement établis de manière responsable.
II. DIRECTION ET FONCTIONNEMENT — 04–07
Le développement institutionnel
n'est pas un développement immobilier
Au cours des cinq années, j'ai participé à la préparation ou à la mise en œuvre de nombreux projets de rénovation, de développement, de transformation et de nouveaux projets institutionnels.
Cependant, la même question m'a toujours intéressé pour chacun d'eux :
qu'est-ce qui fait qu'un investissement devient réellement un développement institutionnel ?
Non pas qu'un bâtiment soit achevé.
Mais que l'espace nouveau ou rénové réponde à un besoin éducatif, communautaire ou opérationnel réel.
Les quatre questions du développement physique
CONTENU
ÉDUCATIFUTILISATION PAR
LES ENSEIGNANTS
ET LES ÉTUDIANTS
COÛT DE
FONCTIONNEMENTOPPORTUNITÉS
À LONG TERME
C'est pourquoi je n'ai jamais séparé le développement physique de la question de
quel contenu éducatif y serait intégré, comment il serait utilisé
par les enseignants et les étudiants, quel serait son coût de fonctionnement,
et quelles opportunités à long terme il ouvrirait pour l'institution.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHI-ABBAYE DE PANNONHALMA
II. DIRECTION ET FONCTIONNEMENT — 04–07
Appel d'offres et financement
comme outil stratégique
L'appel à projets n'est pas une fin en soi.
L'opportunité de subvention n'acquiert une réelle valeur que si elle contribue à la réalisation d'un objectif institutionnel déjà compris.
C'est pourquoi, pour moi, le travail de candidature ne se limitait pas à la simple recherche de fonds.
Il a d'abord fallu comprendre ce dont l'institution avait réellement besoin. Ensuite, quel modèle de développement, quelle structure de coûts et quelle possibilité de financement pouvaient y être associés.
Cette réflexion a ensuite continué à définir ma manière de concevoir le développement et le financement.
Du besoin à la valeur opérationnelle
01
BESOIN
INSTITUTIONNEL RÉEL02
OBJECTIF DE DÉVELOPPEMENT
03
MODÈLE DE PROJET
04
STRUCTURE DES COÛTS
05
SOURCE DE FINANCEMENT APPROPRIÉE
06
RÉALISATION
07
VALEUR OPÉRATIONNELLE
Nous ne cherchons pas un projet pour un appel à projets.Nous cherchons un financement approprié pour un projet réel.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHI-ABBAYE DE PANNONHALMA
II. DIRECTION ET FONCTIONNEMENT — 04–07
Le dirigeant local
n'est pas un exécutant
Au niveau de l'organisme de tutelle, il serait facile de tomber dans l'erreur de croire que le centre « sait mieux » ce qu'une institution locale doit faire.
Je n'ai jamais considéré cela comme un modèle de gestion viable.
Le directeur local n'est pas un exécutant.
C'est lui qui connaît le mieux son propre corps enseignant, ses élèves, leurs familles, sa localité et son fonctionnement quotidien.
La tâche de l'organisme de tutelle n'est donc pas simplement de donner des instructions, mais de fournir un cadre, des questions et un soutien qui permettent au dirigeant local de comprendre et d'adhérer lui-même à l'objectif commun.
Les quatre conditions de la responsabilité locale
Connaissance locale
Le dirigeant connaît le fonctionnement quotidien de l'institution.
Cadre clair
L'organisme de tutelle définit le cadre menant à l'objectif commun.
Soutien
La question et le soutien ouvrent l'espace à l'action.
Partenariat responsable
Le dirigeant local comprend et adhère à l'objectif commun.
Le changement durable ne naît pas du fait
que quelqu'un exécute une instruction,
mais du fait qu'il comprend pourquoi il est utile de changer.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHI-ABBAYE DE PANNONHALMA
II. DIRECTION ET FONCTIONNEMENT — 04–07
Poser des questions, impliquer,
puis donner des responsabilités
Dans mon travail de dirigeant, j'ai de plus en plus constaté qu'une bonne question vaut souvent plus qu'une réponse rapide.
Pour moi, l'implication n'a jamais signifié que toutes les décisions devaient être prises collectivement par tous.
Cela signifiait que les connaissances et l'expérience de toute personne impactée par un changement devaient faire partie du processus de décision.
Six questions avant la décision
- 01
Que voit
le leader local ? - 02
Que disent
les pédagogues ? - 03
Que vivent
les familles ? - 04
Quels sont les besoins
de la localité ? - 05
Qu'est-ce qui
fonctionne vraiment ? - 06
Et qu'est-ce que nous
continuons par habitude ?
Le rôle du leader, en fin de compte, est d'assumer
la responsabilité de la décision sur la base
des informations recueillies.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHIABBAYE DE PANNONHALMA
III. DÉVELOPPEMENT,
CRÉATION DE VALEUR
ET CONNEXION –
08–12
CROISSANCE · VALEUR · CONNEXION · OUVERTURE
Une institution ne peut se développer durablement que si elle ne se ferme pas sur elle-même. Elle doit se connecter à la communauté locale, aux acteurs régionaux, aux familles et à ceux dont les choix finissent par donner un retour sur la pertinence de l'institution. Dans ce système, le marketing n'est pas non plus une activité de communication isolée : il s'agit d'étapes successives de création de valeur, de positionnement et de visibilité. De même, l'innovation éducative n'est pas une nouveauté pour elle-même, mais une réponse éprouvée et mesurable à un problème réel.
Quatre points de vue
ESG
Le développement est durable s'il est basé sur un besoin réel et un fonctionnement mesurable.
Construction de marque
La marque d'une institution se construit sur ce que les gens expérimentent de manière cohérente.
Marketing et
communicationDéveloppement →
création de valeur →
positionnement →
communication.Communauté et
systèmes de partenariatL'institution et son environnement se façonnent mutuellement en permanence.
Une institution ne peut
se développer durablement
que si elle ne se ferme pas
sur elle-même.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHIABBAYE DE PANNONHALMA
III. DÉVELOPPEMENT, CRÉATION DE VALEUR ET CONNEXION — 08–12
Une école fait toujours
partie de la communauté locale
Au cours de mon travail de maintien, il est devenu clair que le fonctionnement d'une institution ne peut être interprété uniquement entre les murs de l'école.
Il a fallu établir des liens avec les municipalités, les décideurs locaux et régionaux, les autorités, les acteurs économiques et les communautés.
Ces relations n'étaient pas de simples collaborations protocolaires.
Le développement d'une institution ne peut réellement se produire, dans de nombreux cas, que si les acteurs qui l'entourent comprennent l'importance du changement et sont capables de s'y connecter.
L'environnement relationnel de l'institution
INSTITUTION
Municipalités
Décideurs locaux et régionaux
Autorités
Acteurs économiques
Communautés
L'institution et son environnement ne sont pas deux systèmes distincts.Ils se façonnent mutuellement en permanence.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHIABBAYE DE PANNONHALMA
III. DÉVELOPPEMENT, CRÉATION DE VALEUR ET CONNEXION — 08–12
Le marketing ne
commence pas par la communication
Je n'ai pas non plus interprété la tâche de marketing comme une activité de communication classique.
Pour une école nouvelle ou relancée, il fallait d'abord comprendre :quelle place peut-elle occuper dans le système éducatif de la localité et de la région donnée ?À quel besoin réel peut-elle répondre ?Quelle valeur peut-elle créer ?Pour qui peut-elle être pertinente ?
Et ce n'est qu'après cela qu'il était pertinent de discuter de la manière de communiquer tout cela.
Pour moi, le marketing a donc toujours fait partie du même processus :
développement → création de valeur → positionnement → communication.
Et de cela est née une phrase que je considère encore importante aujourd'hui :
De la valeur à la communication
01
DÉVELOPPEMENT
02
CRÉATION DE VALEUR
03
POSITIONNEMENT
04
COMMUNICATION
Ne communiquons pas une valeur supérieure à celle
que nous avons créée.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHIABBAYE DE PANNONHALMA
III. DÉVELOPPEMENT, CRÉATION DE VALEUR ET CONNEXION — 08–12
Inscription scolaire :un des retours du système
Je n'ai jamais vu l'inscription scolaire comme un simple résultat marketing.Le choix de la famille est un feedback complexe.
Il s'agit de savoir si l'offre de l'école est compréhensible, s'il y a confiance en l'institution, si la formation est pertinente, si la direction est crédible et quelle est la réputation de l'école au sein de sa propre communauté.
La communication est bien sûr importante.Mais s'il n'y a pas de valeur réelle derrière,
la communication ne peut susciter de l'intérêt
que pour une courte période.
Offre
compréhensibleConfiance
institutionnelleFormation
pertinenteDirection
crédibleRéputation
locale
Une bonne stratégie d'inscription scolaire ne commence donc pas par une campagne.Elle commence par le développement institutionnel.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHIABBAYE DE PANNONHALMA
III. DÉVELOPPEMENT, CRÉATION DE VALEUR ET CONNEXION — 08–12
Les nouveaux contenus éducatifs doivent d'abord être testés
Dans le système de soutien, j'ai eu l'opportunité de participer à la conception, à l'introduction et à l'évaluation de nouveaux contenus éducatifs, de structures de formation et de projets pilotes.
Cela m'a conforté dans l'idée qu'une innovation éducative ne doit pas être considérée comme bonne parce qu'elle sonne bien sur le papier.
Il faut observer comment elle fonctionne dans un environnement réel.
Cinq questions pour l'évaluation du projet pilote
- 01
Qu'en comprennent les pédagogues ?
- 02
Qu'en expérimentent les élèves ?
- 03
Quelles nouvelles compétences cela requiert-il ?
- 04
Quelle charge organisationnelle cela occasionne-t-il ?
- 05
Et apporte-t-elle vraiment de meilleurs résultats que ce que nous souhaitons remplacer ?
Pour moi, l'innovation ne signifie pas la nouveauté.Mais une meilleure réponse à un vrai problème.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHI-ABBAYE DE PANNONHALMA
III. DÉVELOPPEMENT, CRÉATION DE VALEUR ET CONNEXION — 08–12
La gestion du système
est parfois un travail invisible
Une grande partie du travail de maintenance est à peine visible de l'extérieur.
Des affaires qui se déroulent souvent en parallèle et où un seul blocage peut affecter le fonctionnement de plusieurs autres domaines.
Cette période a représenté un travail extrêmement intense pour moi.
Affaires traitées simultanément en arrière-plan
Concertations
Préparation des décisions
Documents
Financement
Questions réglementaires
Problèmes de leadership
Investissements
Appels d'offres
Scolarisation
Mais c'est précisément cela qui m'a appris qu'une grande partie du leadership ne se déroule pas dans des moments spectaculaires, mais dans les centaines de petites décisions qui, ensemble, maintiennent le système en fonctionnement.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISE
ARCHI-ABBAYE DE PANNONHALMA
IV. INTERPRÉTATION
ET TRANSMISSION –
13–14
RÉFLEXION · RESPONSABILITÉ · TRANSMISSION
Aujourd'hui, je ne vois plus Pannonhalma comme une simple période de leadership passée. C'est bien plus l'un des points de départ de l'approche systémique qui s'est approfondie par la suite à Balatonfüred, et qui a reçu aujourd'hui une nouvelle interprétation dans le cadre professionnel de la durabilité et de l'ESG. Je ne veux pas projeter les concepts actuels sur le passé : à l'époque, nous ne préparions pas de stratégie ESG. Cependant, les questions de l'environnement bâti, des personnes, des communautés, du processus décisionnel, du financement et du fonctionnement à long terme étaient déjà liées à l'époque. Et au-delà de tout cela, un concept bien plus ancien est devenu de plus en plus important pour moi : la gérance.
Quatre points de vue
ESG
Aujourd'hui, l'ESG donne un langage à ce que j'ai vécu à l'époque comme une responsabilité de dirigeant.
Construction de marque
Une marque intemporelle crée un lien authentique entre l'héritage et le présent.
Marketing et communication
Le résultat ne doit pas être exagéré, mais rendu visible de manière précise et authentique.
Communauté et systèmes de partenariat
Un système durable n'est pas la performance d'un seul leader : il est construit sur la connexion des personnes et des institutions.
la gérance
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHI-ABBAYE DE PANNONHALMA
IV. INTERPRÉTATION ET TRANSMISSION — 13–14
Ce que je faisais alors –
comment je le comprends aujourd'hui
Lorsque, des années plus tard, j'ai commencé à m'intéresser plus profondément au système professionnel de la durabilité et de l'ESG, de nombreuses expériences de Pannonhalma ont pris un nouveau sens.Non pas parce que nous aurions élaboré une stratégie ESG à l'époque.Nous ne l'avons pas fait.Les concepts sont arrivés plus tard.Mais les questions sous-jacentes étaient déjà présentes.
- E
Environnement et pérennité
Bâtiments, infrastructure, ressources, développements et la question de savoir quelle situation opérationnelle une décision prise aujourd'hui laissera des années plus tard.
L'environnement physique n'était déjà pas un simple arrière-plan pour moi. C'était une condition préalable à l'éducation, à la communauté et à la gestion.
- S
L'homme et la communauté
Dirigeants locaux, corps enseignants, élèves, familles, localités et communautés.
Un système de gestion n'est fort que dans la mesure où il est capable de traiter les gens non pas simplement comme des exécutants, mais comme des acteurs responsables.
- G
Ordre et responsabilité
Gestion scolaire, structures décisionnelles, financement, mesure, responsabilité des dirigeants.
Pour moi, la gouvernance ici ne signifie pas simplement réglementation ou contrôle.Cela signifie qu'il doit être clair :- qui est responsable de quoi ;
- sur quelles informations nous nous basons pour décider ;
- quelles ressources nous utilisons ;
- comment nous mesurons si cela fonctionne ;
- et qui assume les conséquences de la décision.
Et par-dessus tout cela, aujourd'hui je vois la même idée, beaucoup plus ancienne :Intendance.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHIABBAYE DE PANNONHALMA
IV. INTERPRÉTATION ET TRANSMISSION — 13–14
Intendance
C'est à Pannonhalma que l'intendance a commencé à devenir pour moi un concept de leadership véritablement personnel.
Ce qui m'a été confié, ce n'est pas à moi.
Nous recevons chacun d'eux pour un certain temps.
La tâche n'est pas seulement de les préserver.Mais de les comprendre, d'en prendre soin, de les développer si nécessaire, et si possible de les transmettre dans un meilleur état que celui dans lequel nous les avons reçus.
Une institution.
Un projet.
Un budget.
Une relation.
Une communauté.
Responsabilité
Attention
Décision
Développement
L'intendance n'est donc pas, pour moi, une préservation passive.
Et la conscience que le système que je dirige aujourd'hui existait déjà avant moi et continuera d'exister après moi.
Cette pensée a plus tard, à Balatonfüred, influencé encore plus fortement ma manière de concevoir la responsabilité managériale.
Les comprendre, en prendre soin, les développer si nécessaire,
et si possible les transmettre dans un meilleur état,
que celui dans lequel nous les avons reçus.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHIABBAYE DE PANNONHALMA
IV. INTERPRÉTATION ET TRANSMISSION — 13 – 14
CE QUE J'EN RETIENS AUJOURD'HUI
Je ne vois plus Pannonhalma simplement comme un ancien lieu de travail ou une référence.
J'y ai appris que le véritable développement d'une organisation se produit rarement dans un seul domaine.
Le fonctionnement, les personnes, le financement, l'infrastructure, l'identité, la communication et les relations interagissent.
Si nous les traitons séparément, nous pouvons avoir de bons projets.
Si nous sommes capables de les voir dans leur interconnexion, un système peut naître.
Aujourd'hui, je continue à appliquer ces quatre domaines de pensée
dans le travail de SDG Solutions.
ESG
De la responsabilité au modèle opérationnel.
Non pas simplement élaborer des documents de conformité, mais comprendre comment l'environnement, l'homme, la décision et le fonctionnement à long terme sont liés.
Création de marque
De l'héritage à la valeur actuelle.
Reconnaître ce qui est intemporel et le transformer en une identité compréhensible et crédible dans le présent.
Marketing et
communicationD'abord créer de la valeur. Ensuite la rendre visible.
Ne pas en dire plus que ce que nous avons créé, mais le montrer avec précision, clarté et cohérence.
Communauté et
systèmes de partenariatDes acteurs à un système de coopération.
Connecter les personnes, les institutions, les connaissances, les ressources et les intérêts de manière à ce que les relations aboutissent à une performance collective.
À Pannonhalma, j'ai appris à voir un système.À Balatonfüred, j'ai appris à diriger et à transformer un système.Aujourd'hui, je poursuis ces deux expériences dans le travail d'SDG Solutions.
CONGRÉGATION BÉNÉDICTINE HONGROISEARCHI-ABBAYE DE PANNONHALMA
IV. INTERPRÉTATION ET TRANSMISSION — 13–14
D'ICI
À BALATONFÜRED
À Pannonhalma, pendant cinq ans, j'ai appris à voir un système principalement du point de vue de l'opérateur.
J'ai appris comment se connectent :
éducation et infrastructure
financement et développement
leadership et communauté
création de valeur et communication
autonomie locale et responsabilité de l'opérateur
En 2017, cependant, une autre situation s'est présentée. Je n'ai pas eu à soutenir le fonctionnement de plusieurs institutions du côté de l'opérateur.
J'ai dû assumer personnellement la responsabilité du fonctionnement complet d'une seule institution.
À Pannonhalma,
j'ai appris
à voir un système.
À Balatonfüred,
j'ai dû apprendre
à être responsable
de tout un système.
