A múlt
kötelez.
A jövő
lehetőséget ad.
KOMÁROMI MÓRIC
OKTATÁS · INTÉZMÉNYFEJLESZTÉS · FENNTARTÓI RENDSZER
Magyar Bencés
Kongregáció –
Pannonhalmi Főapátság
2012 – 2019
Rendszerben gondolkodni.
Felelősen továbbépíteni.
OKTATÁSBAN.
KÖZÖSSÉGBEN.
JÖVŐT ÉPÍTENI.
Pannonhalmán tanultam meg igazán,
hogy egy iskola soha nem önmagában létezik.
Egy intézmény egyszerre része egy fenntartói rendszernek, egy településnek, egy térségnek, egy szakmai közösségnek és egy hosszabb történetnek. Amit egy ponton megváltoztatunk, annak hatása sokszor egészen máshol jelenik meg: a tanügyigazgatásban, a gazdálkodásban, az infrastruktúrában, a beiskolázásban, a helyi kapcsolatokban vagy éppen a tantestület mindennapi működésében.
Az öt év alatt két egymással összefüggő vezetői területen dolgoztam. Marketing- és projekt főigazgató-helyettesként az intézményfejlesztés, a beruházások, a pályázatok, a marketing és a beiskolázás kérdései kerültek hozzám. Az első két évben ezzel párhuzamosan tanügyigazgatási főigazgató-helyettesként a teljes iskolahálózat tanügyi működéséért is felelősséget viseltem.
Marketing- és projekt
főigazgató-helyettesPannonhalmi Főapátság
Oktatási Főigazgatóság
2012 – 2017- Intézményfejlesztés
- Beruházások
- Pályázatok
- Marketing
- Beiskolázás
Tanügyigazgatási
főigazgató-helyettesPannonhalmi Főapátság
Oktatási Főigazgatóság
2012 – 2014- Iskolahálózat tanügyi működése
- Szabályozás és adminisztráció
- Ellenőrzés
- Intézményi működési rend
- Kapcsolattartás
Itt értettem meg először igazán,
hogy egy intézmény fejlesztése nem projektek sorozata.Rendszerépítés.
TAPASZTALATBÓL
ÉRTÉKET.A JÖVŐ SZÁMÁRA.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓ
PANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
I. ÖRÖKSÉG ÉS
RENDSZERLÁTÁS –
01–03
ÖRÖKSÉG · REND · ÖSSZEFÜGGÉSEK
Pannonhalmán nem egyetlen intézményből kellett kiindulnom, hanem egy fenntartói rendszer egészét kellett megtanulnom látni. Több iskola, több vezető, több helyi közösség és sokféle működési helyzet kapcsolódott össze egy közös szervezetben, miközben minden intézménynek meg kellett őriznie a saját karakterét is.Ez a nézőpont tanított meg arra, hogy ugyanaz a döntés különböző helyeken eltérő hatást válthat ki, és hogy a rendszer egészének érdeke nem azonos az uniformizálással. Az első évek kettős vezetői szerepe pedig különösen világossá tette számomra, hogy a rend és a fejlesztés nem egymás ellentétei: egymás feltételei.
Négy nézőpont
ESG
Az időtálló működés
megértéssel kezdődik.Mielőtt fejlesztünk, először meg kell érteni a rendszert, az érintetteket, az erőforrásokat és az egymásra ható működési folyamatokat.
Márkaépítés
Az örökséget nem újraírni
kell, hanem újraértelmezni.Egy több évszázados hagyomány ereje nem abból fakad, hogy változatlan marad, hanem abból, hogy képes a saját értékeit új helyzetekben is hitelesen megjeleníteni.
Marketing és
kommunikációElőbb megérteni,
utána megszólalni.A hiteles kommunikáció nem üzenettel kezdődik, hanem annak megértésével, hogy milyen valódi értéket tud létrehozni az intézmény.
Közösség és
partneri rendszerekEgy rendszer ereje
a kapcsolódások
minőségében is mérhető.Fenntartó, helyi vezető, pedagógus, család, település és partner nem különálló szereplők, hanem egymás működésére ható részei ugyanannak a rendszernek.
A rend
és a fejlesztés
nem egymás ellentétei:egymás feltételei.
GYÖKEREKBŐLJÖVŐT ÉPÍTENI.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
I. ÖRÖKSÉG ÉS RENDSZERLÁTÁS — 01–03
Belépni a
fenntartói nézőpontba
Pannonhalmára nem egyetlen iskola vezetőjeként érkeztem.
A feladat az volt, hogy fenntartói oldalról értsem meg és támogassam több intézmény működését, miközben minden iskola saját történettel, helyi közösséggel, vezetővel, tantestülettel, problémákkal és lehetőségekkel rendelkezett.
Ez teljesen más nézőpontot kívánt.
Egy helyi vezető természetesen a saját intézményéből indul ki. A fenntartónak viszont egyszerre kell látnia az egész rendszert: hogyan hatnak egymásra a döntések, hol vannak közös mintázatok, hol indokolt az egységesítés, és hol kell éppen meghagyni a helyi sajátosságot.
A fenntartói munka egyik legfontosabb tanulsága számomra az lett, hogy nem minden problémára ugyanaz a jó válasz — még akkor sem, ha ugyanannak a rendszernek a részeiről beszélünk.
A nagyobb egész szolgálata
nem csökkenti a helyi értékeket,
hanem megerősíti őket.
A fenntartói nézőpont lényege
Rendszerszemlélet
Az egyes intézmények döntései egymásra hatnak.
Sokszínűség
Minden iskola saját történettel, közösséggel és működési helyzettel rendelkezik.
Egyensúly
Tudni, hol indokolt az egységesítés, és hol kell meghagyni a helyi sajátosságot.
Fejlesztő támogatás
A fenntartó feladata a lehetőségek megteremtése, nem az uniformizálás.
Nem minden problémára ugyanaz a jó válasz —
még akkor sem, ha ugyanannak a rendszernek
a részeiről beszélünk.
KÖZÖS ALAPOKHELYI ERŐSSÉGEKHOSSZÚ TÁVÚ HATÁS
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
I. ÖRÖKSÉG ÉS RENDSZERLÁTÁS — 01–03
Két vezetői
szerep egyszerre
Hivatalosan marketing- és projekt főigazgató-helyettesként dolgoztam a Pannonhalmi Főapátság Oktatási Főigazgatóságán.
Az első két évben ezzel párhuzamosan tanügyigazgatási főigazgató-helyettesi feladatokat is elláttam.
Ez a kettősség különleges tanulási helyzetet teremtett.
Az egyik oldalon ott volt a szabályozás, a tanügyi működés, az adminisztráció, az ellenőrzés és az intézmények napi működési rendje. A másikon beruházások, fejlesztések, pályázatok, marketing, beiskolázás, kommunikáció és új projektek.
Elsőre két külön világnak tűnhetnek.
Valójában ugyanannak a rendszernek két oldalát jelentették.
Tanügyigazgatási oldal
- szabályozás
- tanügyi működés
- adminisztráció
- ellenőrzés
- napi működési rend
UGYANANNAK
A RENDSZERNEK
KÉT OLDALA
RENDFEJLŐDÉS
Marketing- és projektoldal
- beruházások
- fejlesztések
- pályázatok
- marketing
- beiskolázás
- kommunikáció
Rend nélkül nincs fejlődés.Fejlődés nélkül pedig a rend könnyen puszta működtetéssé válik.
Komáromi Móric
Mit tanított ez a kettős szerep?
Stabilitás
A működés biztonsága
teremti meg a fejlődés
alapját.Fejlesztés
A fejlesztés ad értelmet
a működésnek.Összhang
A két terület együtt
alkotja a teljes képet.Vezetői felelősség
Egyszerre kell
rendet tartani
és jövőt építeni.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓ
PANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
Egy intézményrendszert
nem lehet egyetlen
nézőpontból vezetni
Egy iskola működését egyszerre alakítja az oktatási tartalom, a tantestület, az infrastruktúra, a finanszírozás, a jogszabályi környezet, a helyi közösség, a beiskolázás és a vezetés minősége.
Fenntartói szinten ezek az összefüggések még erősebben láthatóvá válnak.
Egy infrastruktúra-fejlesztés például nem egyszerűen építési projekt. Befolyásolhatja az oktatási lehetőségeket, az iskola vonzerejét, a tanulói létszámot, a működési költségeket és a helyi közösség intézményhez való viszonyát is.
Ugyanez igaz egy új képzési struktúrára, egy vezetői döntésre vagy egy beiskolázási kampányra.
Minél összetettebb egy rendszer, annál kevésbé lehet egyetlen problémát önmagában kezelni.
Az intézmény mint rendszer
ÖSSZEFÜGGÉSEKFELELŐSSÉGKÖZÖS JÖVŐ
INTÉZMÉNY
érték · működés · közösség
- Oktatási
tartalom - Tantestület
- Infrastruktúra
- Finanszírozás
- Jogszabályi
környezet - Helyi
közösség - Beiskolázás
- Vezetés
Egy pont változása
az egész rendszerre hat.
GYÖKEREKBŐL JÖVŐT ÉPÍTENI.
Egy intézmény nem önálló elemekből áll,
hanem egymásra ható működési területekből.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓ
PANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
II. VEZETÉS ÉS
MŰKÖDÉS – 04–07
REND · FELELŐSSÉG · DÖNTÉS · MŰKÖDÉS
A rendszer megértése után a következő kérdés az volt, hogyan lehet úgy működtetni és fejleszteni, hogy a központi felelősség ne vegye el a helyi vezetők cselekvőképességét. A fenntartói munka számomra nem a helyi intézmények fölötti kontrollt jelentette, hanem világos keretek, kérdések, erőforrások és döntési helyzetek kialakítását. A fizikai fejlesztések, a finanszírozás, a pályázatok és a vezetői kapcsolatok ugyanahhoz a működési logikához tartoztak: a fejlesztésnek valós intézményi igényből kell kiindulnia, a döntésnek pedig vállalt felelősséggel kell végződnie.
Négy nézőpont
ESG
Az erőforrás akkor válik értékké, ha a hosszú távú működést szolgálja.
Beruházás, finanszírozás és működés csak együtt értelmezhető.
Márkaépítés
Az intézmény hitelességét a működés teremti meg.
A márka nem független a vezetési kultúrától és a döntések minőségétől.
Marketing és
kommunikációNem kommunikációval kell elfedni a működési problémát.
A hiteles történet alapja a valóban működő intézmény.
Közösség és
partneri rendszerekA helyi vezető nem végrehajtó, hanem felelős partner.
Az együttműködés akkor válik tartóssá, ha a szereplők értik és sajátjuknak érzik a közös célt.
Vezetői működés logikája
A fenntartói munka számomra nem a helyi intézmények fölötti kontrollt, hanem világos keretek, kérdések, erőforrások és döntési helyzetek kialakítását jelentette.
- keretek
- felelősség
- döntés
- erőforrás
- együttműködés
Működési összefüggések
MŰKÖDÉS
- vezetői felelősség
- fejlesztés
- finanszírozás
- pályázatok
- helyi intézményi igény
A fenntartói működés számomra nem felülről lefelé gyakorolt kontrollt,
hanem felelősen kialakított kereteket, döntéseket és fejlesztési lehetőségeket jelentett.
II. VEZETÉS ÉS MŰKÖDÉS — 04–07
Az intézményfejlesztés
nem épületfejlesztés
Az öt év során számos intézményi felújítás, fejlesztés, átalakítás és új projekt előkészítésében vagy megvalósításában vettem részt.
Ezeknél azonban mindig ugyanaz a kérdés érdekelt:
mitől lesz egy beruházás valóban intézményfejlesztés?
Nem attól, hogy elkészül egy épület.
Hanem attól, hogy az új vagy megújított tér valamilyen valódi oktatási, közösségi vagy működési igényre válaszol.
A fizikai fejlesztés négy kérdése
OKTATÁSI
TARTALOMPEDAGÓGUSOK
ÉS DIÁKOK
HASZNÁLATA
MŰKÖDÉSI
KÖLTSÉGHOSSZÚ TÁVÚ
LEHETŐSÉGEK
Ezért a fizikai fejlesztést soha nem választottam el attól,
hogy milyen oktatási tartalom kerül majd bele, hogyan fogják
használni a pedagógusok és diákok, milyen működési költsége lesz,
és milyen hosszú távú lehetőségeket nyit az intézmény számára.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
II. VEZETÉS ÉS MŰKÖDÉS — 04–07
Pályázat és finanszírozás
mint stratégiai eszköz
A pályázat önmagában nem cél.
A támogatási lehetőség csak akkor válik valódi értékké, ha egy már megértett intézményi cél megvalósítását segíti.
Ezért számomra a pályázati munka nem egyszerűen forráskeresést jelentett.
Előbb azt kellett megérteni, mire van valóban szüksége az intézménynek. Utána azt, hogy ehhez milyen fejlesztési modell, milyen költségstruktúra és milyen finanszírozási lehetőség kapcsolható.
Ez a gondolat később is meghatározta, hogyan gondolkodom fejlesztésről és finanszírozásról.
Az igénytől a működési értékig
01
VALÓS
INTÉZMÉNYI IGÉNY02
FEJLESZTÉSI CÉL
03
PROJEKTMODELL
04
KÖLTSÉGSTRUKTÚRA
05
MEGFELELŐ FORRÁS
06
MEGVALÓSÍTÁS
07
MŰKÖDÉSI ÉRTÉK
Nem a pályázathoz keresünk projektet.A valódi projekthez keresünk megfelelő forrást.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
II. VEZETÉS ÉS MŰKÖDÉS — 04–07
A helyi vezető
nem végrehajtó
Fenntartói szinten könnyű lenne abba a hibába esni, hogy a központ „jobban tudja”, mit kell egy helyi intézménynek csinálnia.
Én ezt soha nem tartottam működőképes vezetési modellnek.
A helyi igazgató nem végrehajtó.
Ő ismeri legjobban a saját tantestületét, diákjait, családjait, települését és mindennapi működését.
A fenntartó feladata ezért nem egyszerűen utasításokat adni, hanem olyan kereteket, kérdéseket és támogatást biztosítani, amelyekben a helyi vezető maga is érti és vállalja a közös célt.
A helyi felelősség négy feltétele
Helyi tudás
A vezető ismeri az intézmény mindennapi működését.
Világos keretek
A fenntartó kijelöli a közös célhoz vezető kereteket.
Támogatás
A kérdés és a támogatás teret ad a cselekvésnek.
Felelős partnerség
A helyi vezető érti és vállalja a közös célt.
A tartós változás nem attól születik meg,
hogy valaki végrehajt egy utasítást,
hanem attól, hogy megérti, miért érdemes változtatni.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
II. VEZETÉS ÉS MŰKÖDÉS — 04–07
Kérdezni, bevonni,
majd felelősséget adni
A vezetői munkában egyre inkább azt tapasztaltam, hogy a jó kérdés gyakran többet ér, mint a gyors válasz.
A bevonás számomra soha nem azt jelentette, hogy minden döntést mindenkinek együtt kell meghoznia.
Azt jelentette, hogy akire egy változás hatással van, annak a tudása és tapasztalata is része legyen a döntési folyamatnak.
Hat kérdés a döntés előtt
- 01
Mit lát
a helyi vezető? - 02
Mit mondanak
a pedagógusok? - 03
Mit tapasztalnak
a családok? - 04
Milyen igényei
vannak a településnek? - 05
Mi az, ami
valóban működik? - 06
És mi az, amit csak
megszokásból viszünk tovább?
A vezető feladata pedig a végén az, hogy
a megszerzett információ alapján vállalja
a döntés felelősségét.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
III. FEJLESZTÉS,
ÉRTÉKTEREMTÉS
ÉS KAPCSOLÓDÁS –
08–12
NÖVEKEDÉS · ÉRTÉK · KAPCSOLÓDÁS · NYITÁS
Egy intézmény akkor tud tartósan fejlődni, ha nem zárja magára az ajtót. Kapcsolódnia kell a helyi közösséghez, a térség szereplőihez, a családokhoz és azokhoz is, akiknek választása végső soron visszajelzést ad arról, hogy az intézmény mennyire releváns. Ebben a rendszerben a marketing sem különálló kommunikációs tevékenység: az értékteremtés, a pozicionálás és a láthatóvá tétel egymást követő lépései. Ugyanígy az oktatási innováció sem önmagáért való újdonság, hanem kipróbált és mérhető válasz egy valódi problémára.
Négy nézőpont
ESG
A fejlődés akkor fenntartható, ha valós szükségletre és mérhető működésre épül.
Márkaépítés
Az intézmény márkája abból épül, amit az emberek következetesen megtapasztalnak.
Marketing és
kommunikációFejlesztés →
értékteremtés →
pozicionálás →
kommunikáció.Közösség és
partneri rendszerekAz intézmény és környezete folyamatosan alakítják egymást.
Egy intézmény akkor
tud tartósan fejlődni,
ha nem zárja magára
az ajtót.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
III. FEJLESZTÉS, ÉRTÉKTEREMTÉS ÉS KAPCSOLÓDÁS — 08–12
Egy iskola mindig
része a helyi közösségnek
Fenntartói munkám során világossá vált, hogy egy intézmény működését nem lehet pusztán az iskola falain belül értelmezni.
Önkormányzatokkal, helyi és térségi döntéshozókkal, hatóságokkal, gazdasági szereplőkkel és közösségekkel kellett kapcsolatot építeni.
Ezek a kapcsolatok nem egyszerűen protokolláris együttműködések voltak.
Egy intézmény fejlődése sok esetben csak akkor tud valóban megtörténni, ha a körülötte lévő szereplők értik, miért fontos a változás, és képesek kapcsolódni hozzá.
Az intézmény kapcsolati környezete
INTÉZMÉNY
Önkormányzatok
Helyi és térségi döntéshozók
Hatóságok
Gazdasági szereplők
Közösségek
Az intézmény és a környezete nem két külön rendszer.Folyamatosan alakítják egymást.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
III. FEJLESZTÉS, ÉRTÉKTEREMTÉS ÉS KAPCSOLÓDÁS — 08–12
A marketing nem
kommunikációval kezdődik
A marketingfeladatot sem klasszikus kommunikációs tevékenységként értelmeztem.
Egy új vagy újrainduló iskola esetében először azt kellett megérteni:milyen helyet tölthet be az adott település és térség oktatási rendszerében?Milyen valós igényre tud választ adni?Milyen értéket tud létrehozni?Kik számára lehet releváns?
És csak ezek után volt értelme arról beszélni, hogyan kommunikáljuk mindezt.
A marketing számomra ezért mindig ugyanannak a folyamatnak a része volt:
fejlesztés → értékteremtés → pozicionálás → kommunikáció.
És ebből született egy olyan mondat, amelyet ma is fontosnak tartok:
Az értéktől a kommunikációig
01
FEJLESZTÉS
02
ÉRTÉKTEREMTÉS
03
POZICIONÁLÁS
04
KOMMUNIKÁCIÓ
Ne kommunikáljunk nagyobb értéket annál,
mint amit létrehoztunk.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
III. FEJLESZTÉS, ÉRTÉKTEREMTÉS ÉS KAPCSOLÓDÁS — 08–12
Beiskolázás:a rendszer egyik visszajelzése
A beiskolázást soha nem pusztán marketingeredménynek láttam.A család választása összetett visszajelzés.
Arról szól, hogy érthető-e az iskola ajánlata, van-e bizalom az intézmény iránt, releváns-e a képzés, hiteles-e a vezetés, és milyen híre van az iskolának a saját közösségében.
A kommunikáció természetesen fontos.De ha nincs mögötte valós érték,
a kommunikáció legfeljebb rövid időre
tud érdeklődést kelteni.
Érthető
ajánlatIntézményi
bizalomReleváns
képzésHiteles
vezetésHelyi
hírnév
A jó beiskolázási stratégia ezért nem kampánnyal kezdődik.Intézményfejlesztéssel kezdődik.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
III. FEJLESZTÉS, ÉRTÉKTEREMTÉS ÉS KAPCSOLÓDÁS — 08–12
Új oktatási tartalmakat először ki kell próbálni
A fenntartói rendszerben lehetőségem volt új oktatási tartalmak, képzési struktúrák és pilotok kialakításában, bevezetésében és értékelésében is részt venni.
Ez megerősített abban, hogy egy oktatási innovációt nem attól kell jónak tekinteni, hogy papíron jól hangzik.
Meg kell nézni, hogyan működik valódi környezetben.
Öt kérdés a pilot értékeléséhez
- 01
Mit értenek belőle a pedagógusok?
- 02
Mit tapasztalnak a diákok?
- 03
Milyen új kompetenciákat igényel?
- 04
Milyen szervezeti terhet okoz?
- 05
És valóban jobb eredményt hoz-e annál, amit lecserélni szeretnénk?
Az innováció számomra nem újdonságot jelent.Hanem jobb választ egy valódi problémára.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
III. FEJLESZTÉS, ÉRTÉKTEREMTÉS ÉS KAPCSOLÓDÁS — 08–12
A rendszer működtetése
néha láthatatlan munka
A fenntartói munka jelentős része kívülről alig látszik.
Olyan ügyek, amelyek sokszor egyszerre futnak, és amelyekben egyetlen elakadás több másik terület működésére is hatással lehet.
Ez az időszak rendkívül intenzív munkát jelentett számomra.
A háttérben egyszerre futó ügyek
Egyeztetések
Döntés-előkészítés
Dokumentumok
Finanszírozás
Hatósági kérdések
Vezetői problémák
Beruházások
Pályázatok
Beiskolázás
De éppen ez tanított meg arra, hogy a vezetés jelentős része nem a látványos pillanatokban történik, hanem abban a sok száz apró döntésben, amelyek együtt tartják működésben a rendszert.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓ
PANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
IV. ÉRTELMEZÉS
ÉS TOVÁBBADÁS –
13–14
REFLEXIÓ · FELELŐSSÉG · TOVÁBBADÁS
Pannonhalmára ma már nemcsak egy korábbi vezetői időszakként tekintek. Sokkal inkább annak a rendszerszemléletnek az egyik kiindulópontjaként, amely később Balatonfüreden tovább mélyült, ma pedig a fenntarthatóság és az ESG szakmai keretében is új értelmezést kapott. A mai fogalmakat nem akarom visszavetíteni a múltra: akkor nem ESG-stratégiát készítettünk. Az épített környezet, az emberek, a közösségek, a döntési rend, a finanszírozás és a hosszú távú működés kérdései azonban már akkor is összetartoztak. Mindezek fölött pedig egy ennél jóval régebbi fogalom vált egyre fontosabbá számomra: a sáfárság.
Négy nézőpont
ESG
Az ESG ma nyelvet ad ahhoz, amit akkor vezetői felelősségként éltem meg.
Márkaépítés
Az időtálló márka az örökség és a jelen között teremt hiteles kapcsolatot.
Marketing és kommunikáció
Az eredményt nem felnagyítani kell, hanem pontosan és hitelesen láthatóvá tenni.
Közösség és partneri rendszerek
A fenntartható rendszer nem egyetlen vezető teljesítménye: emberek és intézmények kapcsolódásából épül.
a sáfárság
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
IV. ÉRTELMEZÉS ÉS TOVÁBBADÁS — 13–14
Amit akkor csináltam –
ahogyan ma értem
Amikor évekkel később mélyebben kezdtem foglalkozni a fenntarthatóság és az ESG szakmai rendszerével, sok pannonhalmi tapasztalat új értelmet kapott. Nem azért, mert akkor ESG-stratégiát készítettünk volna.Nem készítettünk.A fogalmak később érkeztek. A mögöttük lévő kérdések azonban már jelen voltak.
- E
Környezet és időtállóság
Épületek, infrastruktúra, erőforrások, fejlesztések és az a kérdés, hogy egy mai döntés milyen működési helyzetet hagy maga után évekkel később.
A fizikai környezet számomra már akkor sem egyszerű háttér volt. Az oktatás, a közösség és a gazdálkodás egyik feltétele.
- S
Ember és közösség
Helyi vezetők, tantestületek, diákok, családok, települések és közösségek.
Egy fenntartói rendszer csak annyira erős, amennyire képes az embereket nem pusztán végrehajtóként, hanem felelős szereplőként kezelni.
- G
Rend és felelősség
Tanügyigazgatás, döntési struktúrák, finanszírozás, mérés, vezetői felelősség.
Számomra a governance itt sem pusztán szabályozást vagy ellenőrzést jelent.Azt jelenti, hogy világos legyen:- ki miért felel;
- milyen információ alapján döntünk;
- milyen erőforrást használunk fel;
- hogyan mérjük, hogy működik-e;
- és ki vállalja a döntés következményét.
És mindezek fölött ma ugyanazt a sokkal régebbi gondolatot látom:Sáfárság.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
IV. ÉRTELMEZÉS ÉS TOVÁBBADÁS — 13–14
Sáfárság
Pannonhalmán kezdett számomra igazán személyes vezetői fogalommá válni a sáfárság.
Amit rám bíztak, az nem az enyém.
Mindegyiket egy időre kapjuk.
A feladat nem pusztán az, hogy megőrizzük.Hanem hogy megértsük, gondozzuk, szükség esetén fejlesszük, és lehetőség szerint jobb állapotban adjuk tovább, mint ahogyan átvettük.
Egy intézmény.
Egy projekt.
Egy költségvetés.
Egy kapcsolat.
Egy közösség.
Felelősség
Figyelem
Döntés
Fejlesztés
A sáfárság számomra ezért nem passzív megőrzés.
És annak tudata, hogy az a rendszer, amelyet ma vezetek, már előttem is létezett, és utánam is létezni fog.
Ez a gondolat később Balatonfüreden még erősebben meghatározta azt, ahogyan a vezetői felelősségről gondolkodtam.
Megértsük, gondozzuk, szükség esetén fejlesszük,
és lehetőség szerint jobb állapotban adjuk tovább,
mint ahogyan átvettük.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
IV. ÉRTELMEZÉS ÉS TOVÁBBADÁS — 13 – 14
AMIT MA EBBŐL TOVÁBBVISZEK
Pannonhalmát ma már nem egyszerűen korábbi munkahelyként vagy referenciaként látom.
Azt tanultam meg ott, hogy egy szervezet valódi fejlesztése ritkán történik egyetlen területen.
A működés, az emberek, a finanszírozás, az infrastruktúra, az identitás, a kommunikáció és a kapcsolatok egymásra hatnak.
Ha ezeket külön kezeljük, lehetnek jó projektjeink.
Ha képesek vagyunk összefüggésükben látni őket, rendszer születhet.
Ma ennek a gondolkodásnak négy területét
az SDG Solutions munkájában is továbbviszem.
ESG
Felelősségből működési modell.
Nem pusztán megfelelési dokumentumokat készíteni, hanem megérteni, hogyan kapcsolódik össze a környezet, az ember, a döntés és a hosszú távú működés.
Márkaépítés
Örökségből mai érték.
Felismerni, mi az, ami időtálló, és azt olyan identitássá formálni, amely a jelenben is érthető és hiteles.
Marketing és
kommunikációElőbb értéket teremteni. Aztán láthatóvá tenni.
Nem nagyobbat mondani annál, amit létrehoztunk, hanem pontosan, érthetően és következetesen megmutatni azt.
Közösség és
partneri rendszerekSzereplőkből együttműködő rendszer.
Embereket, intézményeket, tudást, erőforrásokat és érdekeket úgy összekapcsolni, hogy a kapcsolatokból közös teljesítmény szülessen.
Pannonhalmán megtanultam rendszert látni.Balatonfüreden megtanultam egy rendszert vezetni és átalakítani.Ma ezt a két tapasztalatot viszem tovább az SDG Solutions munkájában.
MAGYAR BENCÉS KONGREGÁCIÓPANNONHALMI FŐAPÁTSÁG
IV. ÉRTELMEZÉS ÉS TOVÁBBADÁS — 13–14
INNEN
BALATONFÜREDRE
Pannonhalmán öt éven keresztül elsősorban fenntartói nézőpontból tanultam rendszert látni.
Megtanultam, hogyan kapcsolódik össze:
oktatás és infrastruktúra
finanszírozás és fejlesztés
vezetés és közösség
értékteremtés és kommunikáció
helyi autonómia és fenntartói felelősség
2017-ben azonban egy másik helyzet következett. Nem több intézmény működését kellett fenntartói oldalról támogatnom.
Egyetlen intézmény teljes működéséért kellett személyesen felelősséget vállalnom.
Pannonhalmán
megtanultam
rendszert látni.
Balatonfüreden
meg kellett tanulnom
egy egész rendszerért
felelni.
