Il passato
obbliga.
Il futuro
offre opportunità.
KOMÁROMI MÓRIC
ISTRUZIONE · SVILUPPO ISTITUZIONALE · SISTEMA DI SOSTEGNO
Congregazione Benedettina
Ungherese –
Arciabbazia di Pannonhalma
2012 – 2019
Pensare in sistema.
Costruire responsabilmente.
NELL'ISTRUZIONE.
NELLA COMUNITÀ.
COSTRUIRE IL FUTURO.
A Pannonhalma ho imparato veramente,
che una scuola non esiste mai da sola.
Un'istituzione è al contempo parte di un sistema di sostegno, di un insediamento, di una regione, di una comunità professionale e di una storia più lunga. Ciò che cambiamo in un punto, il suo effetto spesso si manifesta in un luogo completamente diverso: nella gestione didattica, nell'economia, nelle infrastrutture, nelle iscrizioni, nelle relazioni locali o nel funzionamento quotidiano del corpo docente.
Durante i cinque anni, ho lavorato in due aree dirigenziali interconnesse. Come Vicedirettore Generale Marketing e Progetti, ero responsabile dello sviluppo istituzionale, degli investimenti, dei bandi, del marketing e delle iscrizioni. Nei primi due anni, parallelamente a questo, come Vicedirettore Generale Amministrativo Didattico, ero anche responsabile del funzionamento didattico dell'intera rete scolastica.
Vicedirettore Generale
Marketing e ProgettiArciabbazia di Pannonhalma
Direzione Generale dell'Istruzione
2012 – 2017- Sviluppo istituzionale
- Investimenti
- Bandi
- Marketing
- Iscrizioni
Vicedirettore Generale
Amministrativo DidatticoArciabbazia di Pannonhalma
Direzione Generale dell'Istruzione
2012 – 2014- Funzionamento didattico della rete scolastica
- Regolamentazione e amministrazione
- Controllo
- Regolamento di funzionamento istituzionale
- Mantenimento dei contatti
Qui ho capito per la prima volta veramente,
che lo sviluppo di un'istituzione non è una serie di progetti.È costruzione di sistema.
DALL'ESPERIENZA
VALORE.PER IL FUTURO.
CONGREGAZIONE BENEDETTINA UNGHERESE
ARCIABBAZIA DI PANNONHALMA
I. EREDITÀ E
VISIONe SISTEMICA –
01–03
EREDITÀ · ORDINE · CONNESSIONI
A Pannonhalma non ho dovuto partire da una singola istituzione, ma ho dovuto imparare a vedere l'intero sistema di sostegno. Diverse scuole, diversi dirigenti, diverse comunità locali e svariate situazioni operative si sono connesse in un'unica organizzazione comune, mentre ogni istituzione doveva mantenere il proprio carattere.Questa prospettiva mi ha insegnato che la stessa decisione può produrre effetti diversi in luoghi diversi, e che l'interesse dell'intero sistema non è identico all'uniformazione. Il doppio ruolo di leadership nei primi anni mi ha reso particolarmente chiaro che l'ordine e lo sviluppo non sono l'uno l'opposto dell'altro: sono condizioni reciproche.
Quattro prospettive
ESG
Il funzionamento duraturo
inizia con la comprensione.Prima di sviluppare, dobbiamo prima comprendere il sistema, le parti interessate, le risorse e i processi operativi che interagiscono tra loro.
Costruzione del marchio
Il patrimonio non va riscritto
ma reinterpretato.La forza di una tradizione secolare non deriva dal rimanere immutata, ma dalla sua capacità di manifestare autenticamente i propri valori anche in nuove situazioni.
Marketing e
comunicazionePrima comprendere,
poi parlare.La comunicazione autentica non inizia con un messaggio, ma con la comprensione del reale valore che l'istituzione può creare.
Comunità e
sistemi di partenariatoLa forza di un sistema
si misura anche nella
qualità delle connessioni.Il sostenitore, il leader locale, l'educatore, la famiglia, l'insediamento e il partner non sono attori separati, ma parti dello stesso sistema che influenzano reciprocamente il loro funzionamento.
L'ordine
e lo sviluppo
non sono opposti:sono condizioni l'uno dell'altro.
DALLE RADICIDALLE RADICI.
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I. EREDITÀ E VISIONE SISTEMICA — 01–03
Entrare nella
prospettiva della direzione
Non sono arrivato a Pannonhalma come direttore di una singola scuola.
Il compito era comprendere e supportare il funzionamento di più istituzioni dal punto di vista del sostenitore, mentre ogni scuola aveva la propria storia, comunità locale, direttore, corpo docente, problemi e opportunità.
Questo richiedeva una prospettiva completamente diversa.
Un leader locale, naturalmente, parte dalla propria istituzione. Il sostenitore, invece, deve vedere l'intero sistema contemporaneamente: come le decisioni si influenzano a vicenda, dove ci sono modelli comuni, dove l'unificazione è giustificata e dove, al contrario, deve essere mantenuta la specificità locale.
Una delle lezioni più importanti del lavoro del sostenitore per me è stata che non esiste una sola buona risposta per tutti i problemi, anche se parliamo di parti dello stesso sistema.
Il servizio di un bene più grande
non diminuisce i valori locali,
ma li rafforza.
L'essenza della prospettiva del sostenitore
Approccio sistemico
Le decisioni delle singole istituzioni si influenzano a vicenda.
Diversità
Ogni scuola ha la propria storia, comunità e situazione operativa.
Equilibrio
Sapere dove l'unificazione è giustificata e dove è necessario mantenere la specificità locale.
Supporto allo sviluppo
Il compito del sostenitore è creare opportunità, non uniformare.
Non per tutti i problemi esiste la stessa buona risposta —
anche se parliamo di parti dello stesso
sistema.
FONDAMENTI COMUNIPUNTI DI FORZA LOCALIIMPATTO A LUNGO TERMINE
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I. EREDITÀ E VISIONE SISTEMICA — 01–03
Due ruoli direttivi
contemporaneamente
Ufficialmente ho lavorato come vicedirettore generale per il marketing e i progetti presso la Direzione Generale per l'Educazione dell'Arcinabbazia di Pannonhalma.
Durante i primi due anni, parallelamente, ho ricoperto anche incarichi di vicedirettore generale per l'amministrazione scolastica.
Questa dualità ha creato una situazione di apprendimento particolare.
Da un lato c'erano la regolamentazione, il funzionamento didattico, l'amministrazione, il controllo e la routine operativa quotidiana delle istituzioni. Dall'altro, investimenti, sviluppi, bandi, marketing, iscrizioni, comunicazione e nuovi progetti.
A prima vista, potrebbero sembrare due mondi separati.
In realtà, rappresentavano due facce dello stesso sistema.
Lato amministrazione scolastica
- regolamentazione
- funzionamento didattico
- amministrazione
- controllo
- routine operativa quotidiana
DUE FACCE
DELLO STESSO
SISTEMA
ORDINESVILUPPO
Lato marketing e progetti
- investimenti
- sviluppi
- bandi
- marketing
- iscrizioni
- comunicazione
Senza ordine non c'è sviluppo.E senza sviluppo, l'ordine diventa facilmente mera operatività.
Komáromi Móric
Cosa ha insegnato questo duplice ruolo?
Stabilità
La sicurezza del funzionamento
crea la base
dello sviluppo.Sviluppo
Lo sviluppo dà significato
al funzionamento.Armonia
I due ambiti insieme
formano il quadro completo.Responsabilità direttiva
Allo stesso tempo bisogna
mantenere l'ordine
e costruire il futuro.
CONGREGAZIONE BENEDETTINA UNGHERESE
ARCHIABBIA DI PANNONHALMA
Un sistema istituzionale
non può essere gestito
da un unico punto di vista
Il funzionamento di una scuola è modellato contemporaneamente dal contenuto didattico, dal corpo docente, dall'infrastruttura, dal finanziamento, dal contesto normativo, dalla comunità locale, dall'iscrizione e dalla qualità della direzione.
A livello dell'ente gestore, queste interconnessioni diventano ancora più evidenti.
Un progetto di sviluppo infrastrutturale, ad esempio, non è semplicemente un progetto di costruzione. Può influenzare le opportunità educative, l'attrattività della scuola, il numero di studenti, i costi operativi e il rapporto della comunità locale con l'istituzione.
Lo stesso vale per una nuova struttura formativa, una decisione manageriale o una campagna di iscrizione.
Più un sistema è complesso, meno è possibile affrontare un singolo problema in modo isolato.
L'istituzione come sistema
INTERCONNESSIONIRESPONSABILITÀFUTURO COMUNE
ISTITUZIONE
valore · funzionamento · comunità
- Contenuto
didattico - Corpo docente
- Infrastruttura
- Finanziamento
- Contesto
normativo - Comunità
locale - Iscrizione
- Direzione
Il cambiamento di un punto
influenza l'intero sistema.
COSTRUIRE IL FUTURO DALLE RADICI.
Un'istituzione non è composta da elementi indipendenti,
ma da aree funzionali interconnesse.
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ARCHIABBIA DI PANNONHALMA
II. GESTIONE E
FUNZIONAMENTO – 04–07
ORDINE · RESPONSABILITÀ · DECISIONE · FUNZIONAMENTO
Dopo aver compreso il sistema, la domanda successiva era come gestirlo e svilupparlo in modo che la responsabilità centrale non privasse i leader locali della loro capacità di agire. Per me, il lavoro dell'ente gestore non significava controllo sulle istituzioni locali, ma la creazione di quadri chiari, domande, risorse e situazioni decisionali. Gli sviluppi fisici, i finanziamenti, i bandi e le relazioni dirigenziali appartenevano alla stessa logica operativa: lo sviluppo deve partire da una reale esigenza istituzionale, e la decisione deve concludersi con una responsabilità assunta.
Quattro prospettive
ESG
Una risorsa diventa valore solo se serve al funzionamento a lungo termine.
Investimento, finanziamento e funzionamento possono essere interpretati solo insieme.
Costruzione del brand
La credibilità dell'istituzione è creata dal suo funzionamento.
Il brand non è indipendente dalla cultura di gestione e dalla qualità delle decisioni.
Marketing e
comunicazioneNon bisogna coprire i problemi operativi con la comunicazione.
La base di una storia credibile è un'istituzione che funziona veramente.
Comunità e
sistemi di partenariatoIl leader locale non è un esecutore, ma un partner responsabile.
La collaborazione diventa duratura se gli attori comprendono e sentono proprio l'obiettivo comune.
Logica del funzionamento direttivo
Per me, il lavoro dell'ente gestore non significava controllare le istituzioni locali, ma stabilire chiari quadri, domande, risorse e situazioni decisionali.
- quadri
- responsabilità
- decisione
- risorsa
- collaborazione
Interrelazioni operative
FUNZIONAMENTO
- responsabilità direttiva
- sviluppo
- finanziamento
- bandi
- esigenza istituzionale locale
Per me, il funzionamento dell'ente gestore non significava un controllo dall'alto verso il basso,
ma quadri, decisioni e opportunità di sviluppo stabiliti con responsabilità.
II. DIREZIONE E FUNZIONAMENTO — 04–07
Lo sviluppo istituzionale
non è sviluppo edilizio
Durante i cinque anni, ho partecipato alla preparazione o alla realizzazione di numerosi rinnovamenti, sviluppi, trasformazioni e nuovi progetti istituzionali.
Tuttavia, in tutti questi casi, mi interessava sempre la stessa domanda:
cosa rende un investimento un vero e proprio sviluppo istituzionale?
Non il fatto che un edificio sia completato.
Piuttosto, il fatto che lo spazio nuovo o rinnovato risponda a una reale esigenza educativa, comunitaria o operativa.
Le quattro domande dello sviluppo fisico
CONTENUTO
EDUCATIVOUTILIZZO DA PARTE DI
INSEGNANTI E
STUDENTI
COSTO
OPERATIVOOPPORTUNITÀ A
LUNGO TERMINE
Per questo non ho mai separato lo sviluppo fisico
dal contenuto educativo che vi sarebbe stato inserito, da come sarebbe stato
utilizzato da insegnanti e studenti, dal suo costo operativo,
e dalle opportunità a lungo termine che avrebbe aperto per l'istituzione.
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II. LEADERSHIP E FUNZIONAMENTO — 04–07
Bandi e finanziamenti
come strumento strategico
Il progetto di per sé non è un fine.
L'opportunità di finanziamento diventa un valore reale solo se aiuta a realizzare un obiettivo istituzionale già compreso.
Per questo, per me, il lavoro legato ai bandi non significava semplicemente cercare fondi.
Prima bisognava capire di cosa avesse realmente bisogno l'istituzione. Poi, quale modello di sviluppo, quale struttura dei costi e quale possibilità di finanziamento potessero essere collegati a questo.
Questa idea ha poi continuato a determinare il mio modo di pensare allo sviluppo e al finanziamento.
Dall'esigenza al valore operativo
01
REALE
ESIGENZA ISTITUZIONALE02
OBIETTIVO DI SVILUPPO
03
MODELLO DI PROGETTO
04
STRUTTURA DEI COSTI
05
FONTE ADEGUATA
06
REALIZZAZIONE
07
VALORE OPERATIVO
Non cerchiamo un progetto per il bando.Cerchiamo la fonte adeguata per il progetto reale.
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II. LEADERSHIP E FUNZIONAMENTO — 04–07
Il dirigente locale
non è un esecutore
A livello dell'ente gestore, sarebbe facile cadere nell'errore di pensare che la sede centrale “sappia meglio” cosa debba fare un'istituzione locale.
Non ho mai considerato questo un modello di gestione funzionale.
Il direttore locale non è un esecutore.
È lui che conosce meglio il proprio corpo docente, i propri studenti, le loro famiglie, la propria località e il proprio funzionamento quotidiano.
Il compito dell'ente gestore non è quindi semplicemente impartire istruzioni, ma fornire un quadro, porre domande e offrire supporto, affinché il dirigente locale stesso comprenda e si assuma l'obiettivo comune.
Le quattro condizioni della responsabilità locale
Conoscenza locale
Il dirigente conosce il funzionamento quotidiano dell'istituzione.
Quadro chiaro
L'ente gestore definisce il quadro che porta all'obiettivo comune.
Supporto
La domanda e il supporto danno spazio all'azione.
Partnership responsabile
Il dirigente locale comprende e si assume l'obiettivo comune.
Il cambiamento duraturo non nasce
dal fatto che qualcuno esegua un'istruzione,
ma dal fatto che comprenda perché vale la pena cambiare.
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II. LEADERSHIP E FUNZIONAMENTO — 04–07
Chiedere, coinvolgere,
poi dare responsabilità
Nel lavoro dirigenziale ho sempre più spesso riscontrato che una buona domanda vale spesso più di una risposta veloce.
Il coinvolgimento per me non ha mai significato che tutte le decisioni dovessero essere prese da tutti insieme.
Significava che la conoscenza e l'esperienza di chi è influenzato da un cambiamento dovessero far parte del processo decisionale.
Sei domande prima della decisione
- 01
Cosa vede
il leader locale? - 02
Cosa dicono
gli insegnanti? - 03
Cosa sperimentano
le famiglie? - 04
Quali sono le esigenze
della località? - 05
Cos'è che
funziona davvero? - 06
E cos'è che
portiamo avanti solo per abitudine?
Il compito del leader, alla fine, è quello
di assumersi la responsabilità della decisione
sulla base delle informazioni acquisite.
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III. SVILUPPO,
CREAZIONE DI VALORE
E CONNESSIONE –
08–12
CRESCITA · VALORE · CONNESSIONE · APERTURA
Un'istituzione può svilupparsi in modo duraturo solo se non si chiude in se stessa. Deve connettersi con la comunità locale, gli attori della regione, le famiglie e anche con coloro le cui scelte, in ultima analisi, forniscono un feedback sulla rilevanza dell'istituzione. In questo sistema, il marketing non è nemmeno un'attività di comunicazione separata: sono passaggi successivi di creazione di valore, posizionamento e visibilità. Allo stesso modo, l'innovazione educativa non è una novità fine a se stessa, ma una risposta collaudata e misurabile a un problema reale.
Quattro punti di vista
ESG
Lo sviluppo è sostenibile se si basa su esigenze reali e un funzionamento misurabile.
Costruzione del marchio
Il marchio di un'istituzione si costruisce su ciò che le persone sperimentano in modo coerente.
Marketing e
comunicazioneSviluppo →
creazione di valore →
posizionamento →
comunicazione.Comunità e
sistemi di partenariatoL'istituzione e il suo ambiente si modellano continuamente a vicenda.
Un'istituzione può
svilupparsi in modo duraturo
se non si chiude
in se stessa.
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III. SVILUPPO, CREAZIONE DI VALORE E CONNESSIONE — 08–12
Una scuola è sempre
parte della comunità locale
Durante il mio lavoro di dirigente, è diventato chiaro che il funzionamento di un'istituzione non può essere interpretato solo entro le mura della scuola.
È stato necessario costruire relazioni con i comuni, i decisori locali e regionali, le autorità, gli attori economici e le comunità.
Queste relazioni non erano semplici collaborazioni protocollari.
Lo sviluppo di un'istituzione, in molti casi, può avvenire realmente solo se gli attori che la circondano comprendono l'importanza del cambiamento e sono in grado di connettersi ad esso.
L'ambiente relazionale dell'istituzione
ISTITUZIONE
Comuni
Decisori locali e regionali
Autorità
Attori economici
Comunità
L'istituzione e il suo ambiente non sono due sistemi separati.Si modellano continuamente a vicenda.
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III. SVILUPPO, CREAZIONE DI VALORE E CONNESSIONE — 08–12
Il marketing non
inizia con la comunicazione
Non ho interpretato il compito del marketing come una classica attività di comunicazione.
Nel caso di una scuola nuova o che riparte, per prima cosa era necessario capire:che posto può occupare nel sistema educativo del dato insediamento e della regione?A quale esigenza reale può rispondere?Quale valore può creare?Per chi può essere rilevante?
E solo dopo aveva senso parlare di come comunicare tutto ciò.
Per me, il marketing è sempre stato parte dello stesso processo:
sviluppo → creazione di valore → posizionamento → comunicazione.
E da qui è nata una frase che considero ancora importante oggi:
Dal valore alla comunicazione
01
SVILUPPO
02
CREAZIONE DI VALORE
03
POSIZIONAMENTO
04
COMUNICAZIONE
Non comunichiamo un valore superiore a quello
che abbiamo creato.
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III. SVILUPPO, CREAZIONE DI VALORE E CONNESSIONE — 08–12
Iscrizione:uno dei riscontri del sistema
Non ho mai visto l'iscrizione come un semplice risultato di marketing.La scelta della famiglia è un feedback complesso.
Riguarda se l'offerta della scuola è comprensibile, se c'è fiducia nell'istituzione, se la formazione è rilevante, se la direzione è credibile e quale reputazione ha la scuola nella sua comunità.
La comunicazione è naturalmente importante.Ma se non c'è un valore reale dietro,
la comunicazione può al massimo per un breve periodo
generare interesse.
Un'offerta
comprensibileFiducia
istituzionaleFormazione
rilevanteLeadership
autenticaReputazione
locale
Una buona strategia di iscrizione, perciò, non inizia con una campagna.Inizia con lo sviluppo istituzionale.
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III. SVILUPPO, CREAZIONE DI VALORE E CONNESSIONE — 08–12
I nuovi contenuti educativi devono essere prima testati
Nel sistema di gestione ho avuto l'opportunità di partecipare allo sviluppo, all'introduzione e alla valutazione di nuovi contenuti educativi, strutture di formazione e progetti pilota.
Questo mi ha rafforzato nella convinzione che un'innovazione educativa non debba essere considerata buona solo perché suona bene sulla carta.
Bisogna vedere come funziona in un ambiente reale.
Cinque domande per la valutazione del progetto pilota
- 01
Cosa ne capiscono gli insegnanti?
- 02
Cosa sperimentano gli studenti?
- 03
Quali nuove competenze richiede?
- 04
Quale onere organizzativo comporta?
- 05
E porta davvero un risultato migliore di quello che vorremmo sostituire?
Per me, l'innovazione non significa novità.Ma una risposta migliore a un problema reale.
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III. SVILUPPO, CREAZIONE DI VALORE E CONNESSIONE — 08–12
La gestione del sistema
a volte è un lavoro invisibile
Gran parte del lavoro di gestione è quasi invisibile dall'esterno.
Questioni che spesso procedono in parallelo, e in cui un singolo intoppo può influenzare il funzionamento di diverse altre aree.
Questo periodo ha significato per me un lavoro estremamente intenso.
Questioni che procedono in parallelo in sottofondo
Consultazioni
Preparazione delle decisioni
Documenti
Finanziamento
Questioni normative
Problemi gestionali
Investimenti
Bandi
Iscrizioni
Ma è proprio questo che mi ha insegnato che gran parte della leadership non si manifesta nei momenti spettacolari, ma nelle centinaia di piccole decisioni che insieme mantengono il sistema in funzione.
CONGREGAZIONE BENEDETTINA UNGHERESE
ABBAZIA TERRITORIALE DI PANNONHALMA
IV. INTERPRETAZIONE
E TRASMISSIONE –
13–14
RIFLESSIONE · RESPONSABILITÀ · TRASMISSIONE
Oggi non guardo a Pannonhalma solo come a un precedente periodo di leadership. Piuttosto, come uno dei punti di partenza di quell'approccio sistemico che si è poi approfondito a Balatonfüred, e che oggi ha ricevuto una nuova interpretazione anche nel quadro professionale della sostenibilità e dell'ESG. Non voglio proiettare i concetti attuali sul passato: allora non stavamo preparando una strategia ESG. Tuttavia, le questioni relative all'ambiente costruito, alle persone, alle comunità, al processo decisionale, ai finanziamenti e al funzionamento a lungo termine erano già interconnesse allora. E al di sopra di tutto questo, un concetto molto più antico è diventato sempre più importante per me: la stewardship.
Quattro punti di vista
ESG
Oggi l'ESG dà un linguaggio a ciò che allora vivevo come responsabilità di leadership.
Costruzione del marchio
Un marchio duraturo crea una connessione autentica tra il patrimonio e il presente.
Marketing e comunicazione
Il risultato non deve essere ingrandito, ma reso visibile in modo accurato e credibile.
Comunità e sistemi di partenariato
Un sistema sostenibile non è il risultato di un solo leader: si costruisce dalla connessione di persone e istituzioni.
la stewardship
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IV. INTERPRETAZIONE E TRASMISSIONE — 13–14
Quello che facevo allora –
come lo intendo oggi
Quando, anni dopo, ho iniziato ad approfondire il sistema professionale della sostenibilità e dell'ESG, molte esperienze di Pannonhalma hanno acquisito un nuovo significato.Non perché allora avessimo elaborato una strategia ESG.Non l'abbiamo fatto.I concetti sono arrivati più tardi.Ma le domande che stavano dietro di essi erano già presenti.
- E
Ambiente e durabilità
Edifici, infrastrutture, risorse, sviluppi e la questione di quale situazione operativa una decisione presa oggi lascerà anni dopo.
L'ambiente fisico per me non era già allora un semplice sfondo. Era una delle condizioni per l'istruzione, la comunità e la gestione.
- S
Persona e comunità
Leader locali, personale docente, studenti, famiglie, località e comunità.
Un sistema di gestione è forte solo nella misura in cui è capace di trattare le persone non meramente come esecutori, ma come attori responsabili.
- G
Ordine e responsabilità
Amministrazione scolastica, strutture decisionali, finanziamento, misurazione, responsabilità manageriale.
Per me, la governance anche qui non significa meramente regolamentazione o controllo.Significa che deve essere chiaro:- chi è responsabile di cosa;
- su quali informazioni basiamo le decisioni;
- quali risorse utilizziamo;
- come misuriamo se funziona;
- e chi si assume la conseguenza della decisione.
E al di sopra di tutto questo, oggi vedo lo stesso pensiero molto più antico:Amministrazione fiduciaria.
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IV. INTERPRETAZIONE E TRASMISSIONE — 13–14
Amministrazione fiduciaria
A Pannonhalma, l'amministrazione fiduciaria ha iniziato a diventare per me un concetto di leadership veramente personale.
Ciò che mi è stato affidato, non è mio.
Ognuno di essi ci viene dato per un periodo.
Il compito non è semplicemente quello di conservarlo.Ma di comprenderlo, prendersene cura, svilupparlo se necessario, e se possibile, tramandarlo in condizioni migliori di come lo abbiamo ricevuto.
Un'istituzione.
Un progetto.
Un budget.
Una relazione.
Una comunità.
Responsabilità
Attenzione
Decisione
Sviluppo
Per me, l'amministrazione fiduciaria non è quindi una conservazione passiva.
E la consapevolezza che il sistema che oggi dirigo esisteva già prima di me, ed esisterà anche dopo di me.
Questo pensiero, più tardi a Balatonfüred, ha determinato ancora più fortemente il mio modo di considerare la responsabilità manageriale.
Comprenderlo, curarlo, svilupparlo se necessario,
e se possibile, tramandarlo in condizioni migliori,
di come lo abbiamo ricevuto.
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IV. INTERPRETAZIONE E TRASMISSIONE — 13 – 14
CIÒ CHE OGGI NE PORTO AVANTI
Oggi non vedo più Pannonhalma semplicemente come un ex luogo di lavoro o come un riferimento.
Lì ho imparato che il vero sviluppo di un'organizzazione raramente avviene in un unico settore.
Il funzionamento, le persone, i finanziamenti, l'infrastruttura, l'identità, la comunicazione e le relazioni si influenzano a vicenda.
Se li trattiamo separatamente, possiamo avere buoni progetti.
Se siamo in grado di vederli nel loro contesto, può nascere un sistema.
Oggi porto avanti questi quattro ambiti di pensiero
anche nel lavoro di SDG Solutions.
ESG
Dalla responsabilità, un modello operativo.
Non semplicemente preparare documenti di conformità, ma comprendere come l'ambiente, le persone, le decisioni e il funzionamento a lungo termine si colleghino tra loro.
Costruzione del brand
Dal patrimonio al valore attuale.
Riconoscere ciò che è duraturo e trasformarlo in un'identità comprensibile e autentica nel presente.
Marketing e
comunicazionePrima creare valore. Poi renderlo visibile.
Non esagerare ciò che abbiamo creato, ma mostrarlo in modo preciso, comprensibile e coerente.
Comunità e
sistemi di partenariatoDai partecipanti a un sistema collaborativo.
Connettere persone, istituzioni, conoscenze, risorse e interessi in modo che dalle relazioni nasca una performance comune.
A Pannonhalma ho imparato a vedere un sistema.A Balatonfüred ho imparato a gestire e trasformare un sistema.Oggi porto avanti queste due esperienze nel lavoro di SDG Solutions.
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IV. INTERPRETAZIONE E TRASMISSIONE — 13–14
DA QUI
A BALATONFÜRED
A Pannonhalma, per cinque anni, ho imparato a vedere il sistema principalmente dal punto di vista dell'ente gestore.
Ho imparato come si collegano tra loro:
istruzione e infrastrutture
finanziamento e sviluppo
leadership e comunità
creazione di valore e comunicazione
autonomia locale e responsabilità dell'ente gestore
Nel 2017, tuttavia, si presentò una situazione diversa. Non dovevo più supportare il funzionamento di diverse istituzioni dal lato dell'ente gestore.
Ho dovuto assumermi personalmente la responsabilità per l'intero funzionamento di un'unica istituzione.
A Pannonhalma
ho imparato
a vedere un sistema.
A Balatonfüred
ho dovuto imparare
a essere responsabile
di un intero sistema.
