헝가리 베네딕토회
연합 –
판논할마 대수도원

나는 판논할마에 단 한 곳의 학교 책임자로 부임한 것이 아니었다.

주어진 과제는 여러 교육기관의 운영을 총괄 운영 주체의 입장에서 이해하고 지원하는 일이었다. 당시 학교들은 저마다 고유한 역사와 지역 공동체, 학교장, 교직원, 그리고 각자의 고민과 기회를 품고 있었다.

이는 완전히 다른 시각을 요구했다.

한 학교의 책임자는 자연스럽게 자신의 기관을 중심에 두고 생각하기 마련이다. 반면 운영 주체는 전체 시스템을 동시에 조망할 수 있어야 한다. 결정들이 서로 어떤 영향을 주는지, 공통된 패턴은 어디에 있는지, 어디까지 표준화해야 하고 어디서부터 지역의 고유성을 살려두어야 하는지 살펴야 하는 것이다.

운영 주체로서 일하며 얻은 가장 중요한 배움 중 하나는, 같은 시스템에 속해 있다고 해서 모든 문제에 똑같은 해답이 통하는 것은 아니라는 점이었다.

공모사업 지원 자체가 목적이 될 수는 없다.

지원금의 기회는 이미 명확히 이해된 기관의 목표를 실현하는 데 기여할 때 비로소 진정한 가치가 된다.

따라서 나에게 공모사업 업무는 단순히 재원을 찾는 일에 그치지 않았다.

먼저 기관에 실제로 무엇이 필요한지 이해해야 했다. 그다음 여기에 어떤 개발 모델, 어떤 비용 구조, 어떤 자금 조달 기회를 연결할 수 있는지를 파악해야 했다.

이러한 생각은 훗날 내가 개발과 재정 조달을 바라보는 관점을 계속해서 규정지었다.

리더십을 발휘하면서 좋은 질문이 성급한 답보다 훨씬 더 가치 있다는 사실을 점점 더 깊이 체감하게 되었다.

나에게 참여란 모든 사람이 모든 결정을 반드시 함께 내려야 한다는 뜻이 결코 아니었다.

그것은 변화의 영향을 받는 사람들의 지식과 경험 또한 의사결정 과정의 일부가 되어야 함을 의미했다.

신입생 유치를 단순한 마케팅 성과로만 보지 않았다.한 가족의 선택은 복합적인 피드백이다.

운영 기관으로서 수행하는 업무의 상당 부분은 밖에서 거의 드러나지 않는다.

수많은 사안이 동시에 진행되는 경우가 많으며, 단 한 곳에서 막히더라도 여러 다른 영역의 운영에 영향을 미칠 수 있다.

이 시기는 내게 극도로 집중적인 업무의 연속이었다.

수년 뒤 지속가능성과 ESG라는 전문 시스템을 더 깊이 다루기 시작했을 때, 판논할마에서의 수많은 경험이 새로운 의미를 띠기 시작했다.그 시절에 우리가 ESG 전략을 수립했기 때문은 아니다.우리는 그런 전략을 만들지 않았다.개념은 나중에 등장했다.하지만 그 이면에 자리한 질문들은 이미 온전히 존재하고 있었다.

따라서 내게 청지기 정신은 수동적인 보존이 아니다.

그리고 오늘 내가 이끄는 체계가 나 이전에도 존재했고, 나 이후에도 존재할 것임을 아는 의식이다.

이 생각은 훗날 발라톤퓌레드에서 내가 리더십의 책임을 바라보는 방식을 한층 더 깊이 규정지었다.

판논할마를 오늘날 나는 단순한 이전 직장이나 이력으로 바라보지 않는다.

조직의 진정한 발전이 한 영역에서만 일어나는 경우는 드물다는 것을 그곳에서 배웠다.

운영, 사람, 재정, 인프라, 정체성, 커뮤니케이션, 관계는 서로에게 영향을 미친다.

이들을 따로 떼어 다룬다면 몇몇 좋은 프로젝트를 남길 수는 있다.

그러나 상호 유기적인 맥락 속에서 바라볼 수 있다면, 하나의 체계가 태어난다.

오늘날 나는 이러한 사고방식의 네 가지 영역을
SDG Solutions의 업무에서도 이어가고 있다.