O passado
nos obriga.
O futuro
nos dá oportunidades.
KOMÁROMI MÓRIC
EDUCAÇÃO · DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL · SISTEMA MANTENEDOR
Congregação Beneditina
Húngara –
Arquiabadia de Pannonhalma
2015 – 2019
Pensar em sistema.
Construir o futuro com responsabilidade.
NA EDUCAÇÃO.
EM COMUNIDADE.
CONSTRUIR O FUTURO.
Foi em Pannonhalma que realmente aprendi
que uma escola nunca existe de forma isolada.
Uma instituição é, ao mesmo tempo, parte de uma rede mantenedora, de um município, de uma região, de uma comunidade profissional e de uma história mais ampla. O que transformamos em um ponto muitas vezes gera efeitos em lugares completamente diferentes: na gestão pedagógica, nas finanças, na infraestrutura, nas matrículas, nas relações locais ou até mesmo no cotidiano do corpo docente.
Ao longo desses cinco anos, atuei em duas áreas de liderança interligadas. Como vice-diretor-geral de marketing e projetos, assumi as demandas de desenvolvimento institucional, investimentos, editais e projetos, marketing e processos de matrícula. Paralelamente, nos primeiros dois anos, como vice-diretor-geral de gestão pedagógica, também respondi pela operação educacional de toda a rede escolar.
Vice-diretor-geral de
marketing e projetosArquiabadia de Pannonhalma
Diretoria-Geral de Educação
2012 – 2017- Desenvolvimento institucional
- Investimentos
- Editais e projetos
- Marketing
- Captação de alunos e matrículas
Vice-diretor-geral de
gestão pedagógicaArquiabadia de Pannonhalma
Diretoria-Geral de Educação
2012 – 2014- Operação pedagógica da rede escolar
- Normatização e administração
- Auditoria e acompanhamento
- Rotina operacional institucional
- Relações institucionais
Foi aqui que compreendi de verdade pela primeira vez
que o desenvolvimento de uma instituição não é uma sucessão de projetos.É a construção de um sistema.
DA EXPERIÊNCIA,
VALOR.PARA O FUTURO.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARA
ARQUIABADIA DE PANNONHALMA
I. LEGADO E
VISÃO SISTÊMICA –
01–03
LEGADO · ORDEM · CONEXÕES
Em Pannonhalma, meu ponto de partida não podia ser uma única instituição; precisei aprender a enxergar a totalidade do sistema mantenedor. Múltiplas escolas, lideranças, comunidades locais e contextos operacionais diversos conectavam-se em uma organização comum, enquanto cada instituição precisava preservar sua própria identidade.Essa perspectiva me ensinou que uma mesma decisão pode desencadear impactos distintos em cada local, e que o interesse do sistema como um todo não equivale à uniformização. Além disso, o duplo papel de liderança nos primeiros anos me deixou claro que ordem e desenvolvimento não são opostos: um é condição do outro.
Quatro perspectivas
ESG
A atuação duradoura
começa pela compreensão.Antes de desenvolver, é preciso compreender o sistema, as partes interessadas, os recursos e os processos operacionais interdependentes.
Construção de marca
O legado não precisa ser reescrito,
mas sim reinterpretado.A força de uma tradição secular não vem do fato de permanecer inalterada, mas de sua capacidade de expressar autenticamente seus próprios valores em novos cenários.
Marketing e
comunicaçãoPrimeiro compreender,
depois falar.Uma comunicação autêntica não começa com uma mensagem, mas com a compreensão de qual valor real a instituição é capaz de gerar.
Comunidade e
redes de parceriaA força de um sistema
também se mede pela qualidade
de suas conexões.Entidade mantenedora, liderança local, educadores, famílias, comunidade local e parceiros não são agentes isolados, mas partes de um mesmo sistema que influenciam o funcionamento uns dos outros.
A ordem
e o desenvolvimento
não são opostos:um é condição do outro.
A PARTIR DAS RAÍZESCONSTRUIR O FUTURO.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
I. LEGADO E VISÃO SISTÊMICA — 01–03
Assumir a
perspectiva da mantenedora
Não cheguei a Pannonhalma como diretor de uma única escola.
A tarefa era compreender e apoiar o funcionamento de diversas instituições pelo lado da mantenedora, sendo que cada escola tinha sua própria história, comunidade local, liderança, corpo docente, desafios e oportunidades.
Isso exigia uma perspectiva completamente diferente.
Uma liderança local parte, naturalmente, de sua própria instituição. Já a mantenedora precisa enxergar todo o sistema de uma só vez: como as decisões afetam umas às outras, onde existem padrões comuns, onde a padronização se justifica e onde é essencial preservar as particularidades locais.
Um dos maiores aprendizados do trabalho na mantenedora foi que a resposta certa não é a mesma para todos os problemas — mesmo quando se trata de partes do mesmo sistema.
Servir a um todo maior
não diminui os valores locais,
mas os fortalece.
A essência da perspectiva da mantenedora
Visão sistêmica
As decisões de cada instituição afetam umas às outras.
Diversidade
Cada escola tem sua própria história, comunidade e contexto de funcionamento.
Equilíbrio
Saber onde a padronização se justifica e onde preservar as particularidades locais.
Apoio ao desenvolvimento
A função da mantenedora é criar oportunidades, não uniformizar.
A resposta certa não é a mesma para todos os problemas —
mesmo quando se trata de partes
do mesmo sistema.
BASES COMUNSFORÇAS LOCAISIMPACTO DE LONGO PRAZO
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
I. LEGADO E VISÃO SISTÊMICA — 01–03
Dois papéis de liderança
ao mesmo tempo
Oficialmente, atuei como vice-diretor-geral de marketing e projetos na Diretoria-Geral de Educação da Arquiabadia de Pannonhalma.
Nos dois primeiros anos, exerci paralelamente as funções de vice-diretor-geral de gestão pedagógica.
Essa dualidade criou uma oportunidade única de aprendizado.
De um lado estavam a regulamentação, a gestão pedagógica, a administração, a supervisão e a rotina operacional das instituições. Do outro, investimentos, melhorias, editais, marketing, captação de alunos, comunicação e novos projetos.
À primeira vista, podem parecer dois mundos distintos.
Na verdade, representavam dois lados do mesmo sistema.
Lado da administração educacional
- regulamentação
- gestão pedagógica
- administração
- supervisão
- rotina operacional diária
DOIS LADOS
DO MESMO
SISTEMA
ORDEMDESENVOLVIMENTO
Lado de marketing e projetos
- investimentos
- melhorias
- editais
- marketing
- captação de alunos
- comunicação
Sem ordem não há desenvolvimento.E sem desenvolvimento, a ordem facilmente se reduz a mera operação.
Komáromi Móric
O que esse duplo papel ensinou?
Estabilidade
A segurança da operação
cria a base para
o desenvolvimento.Desenvolvimento
O desenvolvimento dá sentido
à operação.Harmonia
As duas áreas juntas
formam o quadro completo.Responsabilidade de liderança
É preciso ao mesmo tempo
manter a ordem
e construir o futuro.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARA
ARQUIABADIA DE PANNONHALMA
Um sistema institucional
não pode ser liderado a partir
de um único ponto de vista
O funcionamento de uma escola é moldado simultaneamente pelo conteúdo pedagógico, pelo corpo docente, pela infraestrutura, pelo financiamento, pelo ambiente regulatório, pela comunidade local, pelas matrículas e pela qualidade da liderança.
No nível da mantenedora, essas inter-relações tornam-se ainda mais visíveis.
Uma melhoria de infraestrutura, por exemplo, não é simplesmente um projeto de construção. Ela pode influenciar as oportunidades educacionais, a atratividade da escola, o número de alunos, os custos operacionais e também a relação da comunidade local com a instituição.
O mesmo vale para uma nova estrutura curricular, uma decisão de gestão ou uma campanha de matrículas.
Quanto mais complexo for um sistema, menos viável será tratar um problema isoladamente.
A instituição como sistema
INTER-RELAÇÕESRESPONSABILIDADEFUTURO COMUM
INSTITUIÇÃO
valor · operação · comunidade
- Conteúdo
pedagógico - Corpo docente
- Infraestrutura
- Financiamento
- Ambiente
regulatório - Comunidade
local - Matrículas
- Liderança
A mudança em um ponto
impacta todo o sistema.
CONSTRUIR O FUTURO A PARTIR DAS RAÍZES.
Uma instituição não é feita de elementos isolados,
mas de áreas operacionais que interagem entre si.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARA
ARQUIABADIA DE PANNONHALMA
II. LIDERANÇA E
OPERAÇÃO – 04–07
ORDEM · RESPONSABILIDADE · DECISÃO · OPERAÇÃO
Depois de compreender o sistema, a questão seguinte era como operá-lo e desenvolvê-lo de modo que a responsabilidade central não retirasse a capacidade de ação dos líderes locais. Para mim, o trabalho de mantenedora não significava controle sobre as instituições locais, mas sim a criação de parâmetros claros, perguntas, recursos e contextos de decisão. Os investimentos físicos, o financiamento, os editais e o relacionamento com as lideranças seguiam a mesma lógica operacional: o desenvolvimento deve partir de uma necessidade institucional real, e a decisão deve culminar em responsabilidade assumida.
Quatro perspectivas
ESG
O recurso se torna valor quando serve à operação de longo prazo.
Investimento, financiamento e operação só podem ser compreendidos em conjunto.
Construção de marca
A credibilidade da instituição é criada pelo seu funcionamento.
A marca não é independente da cultura de liderança e da qualidade das decisões.
Marketing e
comunicaçãoNão se deve usar a comunicação para encobrir problemas de operação.
A base de uma história autêntica é uma instituição que realmente funciona.
Comunidade e
redes de parceriaA liderança local não é uma executora, mas uma parceira responsável.
A cooperação se torna duradoura quando os envolvidos compreendem e sentem o objetivo comum como seu.
Lógica da atuação da liderança
Para mim, o papel de entidade mantenedora não significava exercer controle sobre as instituições locais, mas estabelecer diretrizes claras, perguntas, recursos e contextos de tomada de decisão.
- diretrizes
- responsabilidade
- decisão
- recursos
- cooperação
Conexões operacionais
OPERAÇÃO
- responsabilidade da liderança
- desenvolvimento
- financiamento
- editais
- demanda institucional local
A atuação como entidade mantenedora não significou para mim um controle de cima para baixo,
mas sim a criação responsável de diretrizes, decisões e oportunidades de desenvolvimento.
II. LIDERANÇA E OPERAÇÃO — 04–07
O desenvolvimento institucional
não é reforma predial
Ao longo dos cinco anos, participei do planejamento ou da execução de inúmeras reformas institucionais, projetos de melhoria, remodelações e novas iniciativas.
Em todas elas, porém, sempre me interessou a mesma pergunta:
o que faz de um investimento um verdadeiro desenvolvimento institucional?
Não é o simples fato de erguer um edifício.
Mas sim o fato de aquele espaço novo ou renovado responder a uma demanda educacional, comunitária ou operacional genuína.
As quatro perguntas do desenvolvimento físico
CONTEÚDO
EDUCACIONALUSO POR
EDUCADORES
E ALUNOS
CUSTO DE
OPERAÇÃOOPORTUNIDADES DE
LONGO PRAZO
Por isso, nunca desvinculei o desenvolvimento físico
do conteúdo educacional que ele acolherá, de como será
utilizado por educadores e alunos, de qual será seu custo operacional
e de quais oportunidades de longo prazo ele abrirá para a instituição.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
II. LIDERANÇA E OPERAÇÃO — 04–07
Editais e financiamento
como ferramenta estratégica
O edital, por si só, não é um fim.
A oportunidade de fomento só se torna um valor real quando ajuda a concretizar um objetivo institucional já compreendido.
Por isso, para mim, o trabalho com projetos e captação nunca significou apenas buscar recursos.
Primeiro era preciso entender do que a instituição realmente precisava. Em seguida, que modelo de desenvolvimento, qual estrutura de custos e quais oportunidades de financiamento poderiam se conectar a isso.
Essa ideia continuou definindo, mais tarde, a minha forma de pensar sobre desenvolvimento e financiamento.
Da necessidade ao valor operacional
01
NECESSIDADE
INSTITUCIONAL REAL02
OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO
03
MODELO DE PROJETO
04
ESTRUTURA DE CUSTOS
05
RECURSO ADEQUADO
06
IMPLEMENTAÇÃO
07
VALOR OPERACIONAL
Não buscamos um projeto para caber no edital.Buscamos o recurso certo para um projeto real.
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II. LIDERANÇA E OPERAÇÃO — 04–07
O líder local
não é um executor
No nível da mantenedora, seria fácil cair no erro de achar que a sede “sabe melhor” o que uma instituição local deve fazer.
Eu nunca considerei esse um modelo de gestão viável.
O diretor local não é um executor.
É ele quem melhor conhece seu corpo docente, seus alunos, suas famílias, sua cidade e seu funcionamento diário.
A função da mantenedora, portanto, não é apenas dar instruções, mas fornecer diretrizes, perguntas e apoio para que o próprio líder local compreenda e assuma o objetivo comum.
As quatro condições da responsabilidade local
Conhecimento local
O líder conhece o funcionamento diário da instituição.
Diretrizes claras
A mantenedora define as diretrizes que conduzem ao objetivo comum.
Apoio
As perguntas e o apoio abrem espaço para a ação.
Parceria responsável
O líder local compreende e assume o objetivo comum.
A mudança duradoura não nasce
do cumprimento de uma ordem,
mas da compreensão de por que vale a pena mudar.
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II. LIDERANÇA E OPERAÇÃO — 04–07
Perguntar, envolver
e atribuir responsabilidade
No trabalho de liderança, percebi cada vez mais que uma boa pergunta costuma valer mais do que uma resposta rápida.
Para mim, envolver as pessoas nunca significou que todas as decisões precisassem ser tomadas por todos juntos.
Significava que o conhecimento e a experiência de quem é impactado por uma mudança também devem fazer parte do processo de tomada de decisão.
Seis perguntas antes da decisão
- 01
O que vê
o gestor local? - 02
O que dizem
os educadores? - 03
O que vivenciam
as famílias? - 04
Quais são as demandas
do município? - 05
O que é que
realmente funciona? - 06
E o que continuamos fazendo
apenas por hábito?
E o papel do gestor, ao final, é
assumir a responsabilidade da decisão
com base nas informações reunidas.
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III. DESENVOLVIMENTO,
CRIAÇÃO DE VALOR
E CONEXÃO –
08–12
CRESCIMENTO · VALOR · CONEXÃO · ABERTURA
Uma instituição só consegue se desenvolver de forma sustentável e duradoura se não fechar as portas para o mundo exterior. Ela precisa se conectar à comunidade local, aos atores da região, às famílias e também àqueles cujas escolhas, em última análise, trazem o retorno sobre a relevância da instituição. Nessa engrenagem, o marketing não é uma atividade de comunicação isolada: a geração de valor, o posicionamento e a visibilidade são etapas sequenciais. Da mesma forma, a inovação educacional não é uma novidade em si mesma, mas uma resposta testada e mensurável a um problema real.
Quatro perspectivas
ESG
O desenvolvimento é sustentável quando se apoia em necessidades reais e em uma operação mensurável.
Construção de marca
A marca da instituição se constrói a partir do que as pessoas vivenciam no dia a dia com consistência.
Marketing e
comunicaçãoDesenvolvimento →
criação de valor →
posicionamento →
comunicação.Comunidade e
redes de parceriaA instituição e o seu entorno transformam-se mutuamente o tempo todo.
Uma instituição só
consegue se desenvolver
de forma duradoura se não fechar
as portas para o mundo.
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III. DESENVOLVIMENTO, CRIAÇÃO DE VALOR E CONEXÃO — 08–12
Uma escola é sempre
parte da comunidade local
Ao longo da minha atuação na mantenedora, ficou claro que o funcionamento de uma instituição não pode ser compreendido apenas dentro dos muros da escola.
Foi preciso construir laços com prefeituras, lideranças locais e regionais, autoridades, agentes econômicos e comunidades.
Essas relações não eram meras cooperações protocolares.
O desenvolvimento de uma instituição, em muitos casos, só acontece de fato quando os atores ao seu redor compreendem por que a transformação é importante e conseguem se conectar a ela.
O ecossistema de relacionamentos da instituição
INSTITUIÇÃO
Prefeituras
Lideranças locais e regionais
Autoridades públicas
Agentes econômicos
Comunidades
A instituição e o seu entorno não são dois sistemas separados.Eles se moldam continuamente.
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III. DESENVOLVIMENTO, CRIAÇÃO DE VALOR E CONEXÃO — 08–12
O marketing não
começa na comunicação
Também nunca encarei o trabalho de marketing como uma atividade de comunicação tradicional.
No caso de uma escola nova ou que está reabrindo as portas, a primeira coisa a entender era:qual papel ela pode desempenhar no sistema educacional daquele município e daquela região?A que necessidade real ela pode responder?Que valor ela consegue criar?Para quem ela pode ser relevante?
Só depois de responder a isso é que fazia sentido discutir como comunicaríamos tudo aquilo.
Para mim, o marketing sempre fez parte de um mesmo processo contínuo:
desenvolvimento → criação de valor → posicionamento → comunicação.
E disso nasceu uma frase que ainda hoje considero essencial:
Do valor à comunicação
01
DESENVOLVIMENTO
02
CRIAÇÃO DE VALOR
03
POSICIONAMENTO
04
COMUNICAÇÃO
Não comuniquemos um valor maior
do que aquele que realmente criamos.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
III. DESENVOLVIMENTO, CRIAÇÃO DE VALOR E CONEXÃO — 08–12
Matrículas:um retorno do sistema
Nunca vi o processo de matrículas apenas como um resultado de marketing.A escolha de uma família é um retorno complexo.
Ela reflete se a proposta da escola é clara, se existe confiança na instituição, se a formação é relevante, se a gestão é autêntica e qual é a reputação da escola dentro da própria comunidade.
A comunicação é, sem dúvida, importante.Mas, se não houver valor real por trás dela,
ela só conseguirá despertar interesse
por um curto período.
Proposta
claraConfiança na
instituiçãoFormação
relevanteGestão
autênticaReputação
local
Por isso, uma boa estratégia de matrículas não começa com uma campanha.Começa com o desenvolvimento institucional.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
III. DESENVOLVIMENTO, CRIAÇÃO DE VALOR E CONEXÃO — 08–12
Novos conteúdos pedagógicos precisam ser testados na prática
Na estrutura da mantenedora, tive a oportunidade de participar da criação, implementação e avaliação de novos conteúdos pedagógicos, estruturas formativas e projetos-piloto.
Essa experiência me deu a certeza de que uma inovação educacional não deve ser considerada boa apenas porque soa bem no papel.
É preciso observar como ela funciona em um ambiente real.
Cinco perguntas para avaliar um projeto-piloto
- 01
O que os professores realmente compreendem da proposta?
- 02
O que os estudantes vivenciam na prática?
- 03
Que novas competências isso exige?
- 04
Que sobrecarga operacional isso gera para a organização?
- 05
E será que ela realmente traz um resultado melhor do que aquilo que queremos substituir?
Para mim, inovação não significa novidade.Mas sim uma resposta melhor para um problema real.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
III. DESENVOLVIMENTO, CRIAÇÃO DE VALOR E CONEXÃO — 08–12
Manter o sistema funcionando
às vezes é um trabalho invisível
Grande parte do trabalho na mantenedora mal se vê de fora.
São processos que muitas vezes correm em paralelo, nos quais um único travamento pode impactar o funcionamento de várias outras áreas.
Esse período representou um trabalho extremamente intenso para mim.
Processos em andamento nos bastidores
Alinhamentos
Preparação de decisões
Documentação
Financiamento
Questões regulatórias
Desafios de gestão
Investimentos
Editais e projetos
Matrículas e admissão
Mas foi exatamente isso que me ensinou que grande parte da liderança não acontece nos momentos espetaculares, e sim nas centenas de pequenas decisões que, juntas, mantêm o sistema funcionando.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARA
ARQUIABADIA DE PANNONHALMA
IV. INTERPRETAÇÃO
E TRANSMISSÃO –
13–14
REFLEXÃO · RESPONSABILIDADE · TRANSMISSÃO
Hoje já não vejo Pannonhalma apenas como um período anterior de gestão. Vejo-a muito mais como um dos pontos de partida daquela visão sistêmica que mais tarde se aprofundou em Balatonfüred e que hoje ganha um novo significado dentro do quadro profissional da sustentabilidade e do ESG. Não quero projetar conceitos atuais sobre o passado: naquela época não estávamos elaborando uma estratégia ESG. No entanto, as questões do ambiente construído, das pessoas, das comunidades, da ordem de tomada de decisão, do financiamento e da operação a longo prazo já estavam interligadas. E, acima de tudo isso, um conceito muito mais antigo tornou-se cada vez mais importante para mim: a administração responsável.
Quatro perspectivas
ESG
Hoje o ESG dá nome àquilo que eu vivenciava então como responsabilidade de liderança.
Construção de marca
Uma marca atemporal cria uma ponte autêntica entre o patrimônio e o presente.
Marketing e comunicação
O resultado não precisa ser inflacionado, mas sim tornado visível com precisão e autenticidade.
Comunidade e redes de parceria
Um sistema sustentável não é fruto do desempenho de um único líder: ele é construído a partir da conexão entre pessoas e instituições.
a administração responsável
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
IV. INTERPRETAÇÃO E TRANSMISSÃO — 13–14
O que eu fazia então –
como compreendo hoje
Quando, anos mais tarde, comecei a me aprofundar no sistema profissional da sustentabilidade e do ESG, muitas experiências de Pannonhalma ganharam um novo sentido.Não porque estivéssemos preparando uma estratégia ESG na época.Não estávamos.Os conceitos vieram depois.Mas as perguntas por trás deles já estavam presentes.
- E
Meio ambiente e perenidade
Edifícios, infraestrutura, recursos, melhorias e a questão de qual situação operacional uma decisão tomada hoje deixará anos mais tarde.
O ambiente físico para mim já não era apenas um pano de fundo. Era uma das condições para a educação, a comunidade e a gestão.
- S
Pessoas e comunidade
Lideranças locais, corpos docentes, estudantes, famílias, municípios e comunidades.
Um sistema mantenedor só é tão forte quanto a sua capacidade de tratar as pessoas não apenas como executoras, mas como agentes responsáveis.
- G
Ordem e responsabilidade
Gestão educacional, estruturas de decisão, financiamento, mensuração, responsabilidade de liderança.
Para mim, a governança aqui também não significa mero regulamento ou controle.Significa ter clareza sobre:- quem responde pelo quê;
- com base em quais informações decidimos;
- quais recursos utilizamos;
- como medimos se está funcionando;
- e quem assume as consequências da decisão.
E acima de tudo isso, vejo hoje a mesma ideia, muito mais antiga:Administração responsável.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
IV. INTERPRETAÇÃO E TRANSMISSÃO — 13–14
Administração responsável
Foi em Pannonhalma que a administração responsável começou a se tornar, para mim, um conceito de liderança verdadeiramente pessoal.
O que me confiaram não é meu.
Recebemos cada uma dessas coisas por um tempo.
A tarefa não é apenas preservar.Mas compreender, cuidar, aprimorar se necessário e, na medida do possível, transmitir em um estado melhor do que quando recebemos.
Uma instituição.
Um projeto.
Um orçamento.
Um relacionamento.
Uma comunidade.
Responsabilidade
Atenção
Decisão
Desenvolvimento
Para mim, portanto, a administração responsável não é uma preservação passiva.
É a consciência de que o sistema que lidero hoje já existia antes de mim e continuará a existir depois de mim.
Mais tarde, em Balatonfüred, esse pensamento moldou com ainda mais força a maneira como eu refletia sobre a responsabilidade da liderança.
Compreender, cuidar, aprimorar se necessário,
e, na medida do possível, transmitir em um estado melhor
do que quando recebemos.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
IV. INTERPRETAÇÃO E TRANSMISSÃO — 13 – 14
O QUE LEVO DISSO PARA HOJE
Hoje não vejo mais Pannonhalma simplesmente como um antigo local de trabalho ou uma referência.
Aprendi ali que o verdadeiro desenvolvimento de uma organização raramente acontece em uma única área.
A operação, as pessoas, o financiamento, a infraestrutura, a identidade, a comunicação e os relacionamentos impactam-se mutuamente.
Se tratarmos tudo isso de forma isolada, podemos até ter bons projetos.
Se formos capazes de enxergá-los em sua interconexão, um sistema pode nascer.
Hoje levo adiante quatro áreas desse pensamento
também no trabalho da SDG Solutions.
ESG
Da responsabilidade ao modelo operacional.
Não apenas elaborar documentos de conformidade, mas entender como meio ambiente, pessoas, decisões e operação de longo prazo se conectam.
Construção de marca
Do legado ao valor contemporâneo.
Reconhecer o que é atemporal e transformar isso em uma identidade que seja compreensível e autêntica também no presente.
Marketing e
comunicaçãoPrimeiro criar valor. Depois torná-lo visível.
Não prometer mais do que realizamos, mas demonstrar isso com precisão, clareza e consistência.
Comunidade e
redes de parceriaDe participantes a um sistema integrado e colaborativo.
Conectar pessoas, instituições, conhecimento, recursos e interesses para que dessas relações surjam realizações compartilhadas.
Em Pannonhalma, aprendi a enxergar sistemas.Em Balatonfüred, aprendi a liderar e transformar um sistema.Hoje, levo essas duas experiências adiante no trabalho da SDG Solutions.
CONGREGAÇÃO BENEDITINA HÚNGARAARQUIABADIA DE PANNONHALMA
IV. INTERPRETAÇÃO E TRANSMISSÃO — 13–14
DAQUI
PARA BALATONFÜRED
Em Pannonhalma, durante cinco anos, aprendi a enxergar sistemas principalmente a partir da perspectiva da mantenedora.
Aprendi como se conectam:
educação e infraestrutura
financiamento e desenvolvimento
liderança e comunidade
criação de valor e comunicação
autonomia local e responsabilidade da mantenedora
Em 2017, no entanto, veio um cenário diferente. Eu já não precisava apoiar a operação de várias instituições pelo lado da mantenedora.
Precisei assumir pessoalmente a responsabilidade pela operação integral de uma única instituição.
Em Pannonhalma,
aprendi a
enxergar sistemas.
Em Balatonfüred,
precisei aprender
a responder por
um sistema inteiro.
