Прошлое
обязывает.
Будущее
открывает возможности.
KOMÁROMI MÓRIC
ОБРАЗОВАНИЕ · РАЗВИТИЕ УЧРЕЖДЕНИЙ · СИСТЕМА УЧРЕДИТЕЛЯ
Венгерская бенедиктинская
конгрегация —
Паннонхальмское аббатство
2015 – 2019
Мыслить системно.
Ответственно развивать дальше.
В ОБРАЗОВАНИИ.
В СООБЩЕСТВЕ.
СТРОИТЬ БУДУЩЕЕ.
Именно в Паннонхальме я по-настоящему понял,
что школа никогда не существует сама по себе.
Учебное заведение — это одновременно часть системы учредителя, города, региона, профессионального сообщества и более длительной истории. То, что мы меняем в одной точке, часто отзывается совсем в другом месте: в учебном администрировании, хозяйственной деятельности, инфраструктуре, наборе учащихся, местных связях или просто в повседневной работе педагогического коллектива.
За эти пять лет я работал на двух взаимосвязанных руководящих направлениях. Как заместитель генерального директора по маркетингу и проектам я занимался развитием учреждений, инвестициями, грантами, маркетингом и набором учащихся. Первые два года параллельно с этим я отвечал за учебную деятельность всей школьной сети как заместитель генерального директора по учебной работе.
Заместитель генерального
директора по маркетингу и проектамПаннонхальмское аббатство
Главное управление образования
2012 – 2017- Развитие учреждений
- Инвестиции
- Гранты
- Маркетинг
- Набор учащихся
Заместитель генерального
директора по учебной работеПаннонхальмское аббатство
Главное управление образования
2012 – 2014- Учебная деятельность школьной сети
- Регулирование и администрирование
- Контроль качества
- Внутренний распорядок учреждений
- Поддержание связей
Здесь я впервые по-настоящему осознал,
что развитие организации — это не череда отдельных проектов.Это выстраивание системы.
ИЗ ОПЫТА —
ЦЕННОСТЬ.ДЛЯ БУДУЩЕГО.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯ
ПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
I. НАСЛЕДИЕ И
СИСТЕМНЫЙ ВЗГЛЯД —
01–03
НАСЛЕДИЕ · ПОРЯДОК · ВЗАИМОСВЯЗИ
В Паннонхальме мне нужно было отталкиваться не от одного отдельного учреждения, а научиться видеть всю систему учредителя в целом. Несколько школ, несколько директоров, разные местные сообщества и самые разные условия работы объединялись в единую структуру, при этом каждой школе требовалось сохранить своё собственное лицо.Именно этот ракурс научил меня тому, что одно и то же решение в разных местах может приводить к совершенно разным результатам, а интересы системы в целом не сводятся к унификации. Двойная руководящая роль в первые годы сделала для меня предельно ясным: порядок и развитие не противоречат друг другу, а обусловливают друг друга.
Четыре взгляда
ESG
Долговечная работа
начинается с понимания.Прежде чем что-то развивать, нужно сперва понять систему, заинтересованные стороны, ресурсы и влияющие друг на друга рабочие процессы.
Создание бренда
Наследие нужно не переписывать,
а переосмысливать.Сила многовековой традиции заключается не в том, чтобы оставаться неизменной, а в том, чтобы уметь убедительно воплощать свои ценности в новых условиях.
Маркетинг и
коммуникацииСначала понять,
затем высказываться.Искренняя коммуникация начинается не с готовых формулировок, а с понимания того, какую подлинную ценность способно создавать учреждение.
Сообщество и
партнёрские связиСила системы
измеряется и качеством
её связей.Учредитель, местный руководитель, педагог, семья, город и партнёры — это не разрозненные участники, а взаимодействующие части одной и той же системы.
Порядок
и развитие —
не противоположности,
а условия друг для друга.
ОПИРАЯСЬ НА КОРНИ,СТРОИТЬ БУДУЩЕЕ.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
I. НАСЛЕДИЕ И СИСТЕМНЫЙ ВЗГЛЯД — 01–03
Взгляд со стороны
учредителя
В Паннонхальму я пришёл не директором одной школы.
Задача заключалась в том, чтобы со стороны учредителя понять и поддержать работу нескольких учебных заведений, у каждого из которых была своя история, местное сообщество, руководство, педагогический коллектив, свои трудности и возможности.
Это требовало совершенно иного угла зрения.
Местный руководитель, естественно, отталкивается от своей школы. Учредителю же необходимо видеть всю систему целиком: как решения влияют друг на друга, где прослеживаются общие закономерности, где оправдана унификация, а где, напротив, важно сохранить местную самобытность.
Один из главных уроков работы на уровне учредителя заключался для меня в том, что не на все проблемы существует один и тот же правильный ответ — даже если речь идёт о частях единой системы.
Служение большему целому
не уменьшает местную ценность,
а укрепляет её.
Суть взгляда учредителя
Системный подход
Решения отдельных учреждений влияют друг на друга.
Многообразие
У каждой школы — своя история, своё сообщество и свои условия работы.
Баланс
Понимание того, где оправдана унификация, а где нужно сохранить местную специфику.
Поддержка развития
Задача учредителя — создавать возможности, а не подгонять всё под один шаблон.
Не для каждой проблемы хорош один и тот же ответ —
даже если речь идёт о частях
одной и той же системы.
ОБЩИЕ ОСНОВЫСИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ НА МЕСТАХДОЛГОСРОЧНЫЙ ЭФФЕКТ
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
I. НАСЛЕДИЕ И СИСТЕМНЫЙ ВЗГЛЯД — 01–03
Две руководящие
роли одновременно
Официально я работал заместителем генерального директора по маркетингу и проектам в Главном управлении образования Паннонхальмского аббатства.
Первые два года параллельно с этим я также исполнял обязанности заместителя генерального директора по учебной работе.
Эта двойственность создала уникальную возможность для профессионального роста.
С одной стороны — нормативное регулирование, учебный процесс, администрирование, контроль и ежедневный распорядок работы учреждений. С другой — инвестиции, развитие, грантовые заявки, маркетинг, набор учащихся, коммуникация и новые проекты.
На первый взгляд это может показаться двумя разными мирами.
На самом деле это были две стороны одной и той же системы.
Учебно-административное направление
- нормативное регулирование
- учебный процесс
- администрирование
- контроль
- ежедневный распорядок
ДВЕ СТОРОНЫ
ОДНОЙ
СИСТЕМЫ
ПОРЯДОКРАЗВИТИЕ
Маркетинг и проекты
- инвестиции
- развитие
- грантовые заявки
- маркетинг
- набор учащихся
- коммуникация
Без порядка нет развития.А без развития порядок легко превращается в простое поддержание процессов.
Komáromi Móric
Чему научила меня эта двойная роль?
Стабильность
Надёжность повседневной работы
создаёт основу
для развития.Развитие
Именно развитие наполняет смыслом
повседневную работу.Гармония
Вместе эти две стороны
создают целостную картину.Ответственность руководителя
Нужно одновременно
поддерживать порядок
и строить будущее.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯ
ПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
Системой учреждений
невозможно руководить
лишь с одной точки зрения
Жизнь школы определяют сразу многие факторы: содержание образования, педагогический коллектив, инфраструктура, финансирование, правовая среда, местное сообщество, набор учеников и качество управления.
На уровне учредителя эти взаимосвязи становятся ещё более очевидными.
Например, развитие инфраструктуры — это не просто строительный проект. Оно может повлиять на образовательные возможности, привлекательность школы, число учеников, текущие расходы и на то, как местное сообщество относится к учреждению.
То же самое верно для новой структуры обучения, управленческого решения или приёмной кампании.
Чем сложнее система, тем меньше возможностей решать какую-то проблему изолированно.
Учреждение как система
ВЗАИМОСВЯЗИОТВЕТСТВЕННОСТЬОБЩЕЕ БУДУЩЕЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ценности · деятельность · сообщество
- Содержание
образования - Педагогический коллектив
- Инфраструктура
- Финансирование
- Правовая
среда - Местное
сообщество - Приём учащихся
- Руководство
Изменение в одной точке
влияет на всю систему.
СТРОИТЬ БУДУЩЕЕ, ОПИРАЯСЬ НА КОРНИ.
Учреждение состоит не из обособленных элементов,
а из взаимосвязанных направлений работы.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯ
ПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
II. РУКОВОДСТВО И
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — 04–07
ПОРЯДОК · ОТВЕТСТВЕННОСТЬ · РЕШЕНИЕ · ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Когда система стала понятна, возник следующий вопрос: как поддерживать её работу и развивать так, чтобы централизованная ответственность не сковывала инициативу руководителей на местах? Работа на уровне учредителя никогда не была для меня контролем над учреждениями — она заключалась в создании понятных рамок, постановке верных вопросов, предоставлении ресурсов и условий для принятия решений. Развитие материальной базы, финансирование, грантовые заявки и общение с руководителями подчинялись единой логике: развитие должно исходить из реальных потребностей учреждения, а всякое решение — завершаться принятием на себя ответственности.
Четыре взгляда
ESG
Ресурс становится ценностью тогда, когда служит долгосрочной работе.
Инвестиции, финансирование и текущую деятельность можно осмыслить только вместе.
Создание бренда
Доверие к организации создаётся её реальной работой.
Бренд неотделим от культуры управления и качества принимаемых решений.
Маркетинг и
коммуникацииПроблемы в работе нельзя маскировать коммуникацией.
Основа убедительной истории — стабильно и качественно работающая организация.
Сообщество и
партнёрские связиРуководитель на месте — не исполнитель, а ответственный партнёр.
Сотрудничество становится прочным тогда, когда участники понимают общую цель и искренне разделяют её.
Логика управленческой работы
Работа учредителя для меня заключалась не в контроле над учреждениями на местах, а в создании ясных рамок, постановке вопросов, поиске ресурсов и подготовке почвы для решений.
- рамки
- ответственность
- решение
- ресурс
- сотрудничество
Взаимосвязи в работе
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
- ответственность руководителя
- развитие
- финансирование
- грантовые заявки
- потребности учреждения на месте
Работа учредителя для меня означала не контроль сверху вниз,
а ответственно выстроенные рамки, решения и возможности для развития.
II. РУКОВОДСТВО И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — 04–07
Развитие организации —
это не просто ремонт зданий
За эти пять лет я участвовал в подготовке и реализации множества проектов обновления, развития, переустройства и расширения учреждений.
Но в каждом из них меня занимал один и тот же вопрос:
что именно превращает инвестиции в подлинное развитие организации?
Не просто факт завершения стройки.
А то, что новое или обновлённое пространство отвечает реальным образовательным, общественным или практическим потребностям.
Четыре вопроса к развитию материальной базы
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
СОДЕРЖАНИЕИСПОЛЬЗОВАНИЕ
УЧИТЕЛЯМИ
И УЧЕНИКАМИ
ЗАТРАТЫ НА
СОДЕРЖАНИЕДОЛГОСРОЧНЫЕ
ВОЗМОЖНОСТИ
Поэтому я никогда не отделял материальное развитие от того,
какое образовательное содержание его наполнит, как им будут
пользоваться педагоги и ученики, во сколько обойдётся его эксплуатация
и какие долгосрочные перспективы откроются перед организацией.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
II. РУКОВОДСТВО И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — 04–07
Гранты и финансирование
как стратегический инструмент
Грантовая заявка сама по себе не цель.
Возможность получить поддержку обретает подлинную ценность лишь тогда, когда помогает воплотить уже осознанную институциональную цель.
Поэтому работа с заявками никогда не была для меня простым поиском финансирования.
Сначала нужно было понять, в чём действительно нуждается учреждение. И лишь затем — какая модель развития, структура затрат и возможности финансирования подходят для этой задачи.
Этот подход и в дальнейшем определял то, как я смотрю на развитие и финансирование.
От потребности к реальной пользе для работы
01
РЕАЛЬНАЯ
ПОТРЕБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ02
ЦЕЛЬ РАЗВИТИЯ
03
МОДЕЛЬ ПРОЕКТА
04
СТРУКТУРА ЗАТРАТ
05
ПОДХОДЯЩИЙ ИСТОЧНИК
06
РЕАЛИЗАЦИЯ
07
РЕАЛЬНАЯ ПОЛЬЗА ДЛЯ РАБОТЫ
Мы не ищем проект под грант.Мы ищем подходящий источник под настоящий проект.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
II. РУКОВОДСТВО И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — 04–07
Местный руководитель —
не простой исполнитель
На уровне учредителя легко поддаться иллюзии, будто центр «лучше знает», что нужно делать учреждению на месте.
Я никогда не считал такую модель руководства жизнеспособной.
Директор на месте — не просто исполнитель.
Именно он лучше всех знает своих учителей, учеников, их семьи, город и повседневную жизнь школы.
Задача учредителя поэтому не в том, чтобы просто спускать указания, а в том, чтобы задавать рамки, ставить правильные вопросы и давать поддержку, помогая местному лидеру самому понять и разделить общую цель.
Четыре условия местной ответственности
Знание контекста
Руководитель знает повседневную жизнь своего учреждения.
Ясные ориентиры
Учредитель задаёт рамки, ведущие к общей цели.
Поддержка
Вопросы и поддержка открывают пространство для действий.
Ответственное партнёрство
Местный руководитель понимает и принимает общую цель.
Устойчивые перемены рождаются не от того,
что кто-то выполнил распоряжение,
а от понимания, ради чего стоит меняться.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
II. РУКОВОДСТВО И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — 04–07
Спрашивать, вовлекать,
а затем доверять ответственность
В роли руководителя я всё отчётливее видел: хороший вопрос часто ценнее быстрого ответа.
Вовлечение никогда не означало для меня, что абсолютно каждое решение нужно принимать всем миром.
Оно означало, что знания и опыт тех, кого касается изменение, обязательно должны стать частью процесса принятия решений.
Шесть вопросов перед принятием решения
- 01
Что видит
руководитель на месте? - 02
Что говорят
педагоги? - 03
С чем сталкиваются
семьи? - 04
В чём нуждается
местное сообщество? - 05
Что работает
на самом деле? - 06
А что мы продолжаем делать
лишь по привычке?
Задача руководителя в итоге сводится к тому,
чтобы на основе собранной информации взять на себя
всю ответственность за решение.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
III. РАЗВИТИЕ,
СОЗИДАНИЕ ЦЕННОСТИ
И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ —
08–12
РОСТ · ЦЕННОСТЬ · ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ · ОТКРЫТОСТЬ
Организация может развиваться устойчиво только тогда, когда она не закрывается от мира. Ей необходимо поддерживать живую связь с местным сообществом, ключевыми фигурами региона, семьями и всеми, чей осознанный выбор в итоге показывает, насколько школа остаётся востребованной. В такой системе маркетинг перестаёт быть отдельной коммуникационной задачей: это последовательные шаги по созиданию ценности, позиционированию и повышению узнаваемости. Точно так же и педагогические инновации — это новшества не ради новизны, а проверенный на практике и измеримый ответ на реальный запрос.
Четыре взгляда
ESG
Развитие становится устойчивым, когда опирается на реальные потребности и измеримые результаты работы.
Создание бренда
Бренд организации складывается из того, что люди раз за разом видят и чувствуют сами.
Маркетинг и
коммуникацииРазвитие →
созидание ценности →
позиционирование →
коммуникация.Сообщество и
партнёрские связиОрганизация и окружающий мир непрерывно влияют друг на друга.
Организация может
развиваться устойчиво,
только если не закрывается
в четырёх стенах.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
III. РАЗВИТИЕ, СОЗИДАНИЕ ЦЕННОСТИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — 08–12
Школа всегда остаётся
частью местного сообщества
Работая в управляющей структуре, я ясно осознал: жизнь и работу школы нельзя оценивать исключительно в её собственных стенах.
Нам нужно было выстраивать отношения с муниципалитетами, местными и региональными лидерами, ведомствами, бизнесом и общественными группами.
И это сотрудничество было далеко не простой формальностью ради протокола.
Во многих случаях развитие школы возможно только тогда, когда окружающие понимают, почему эти перемены важны, и готовы в них включиться.
Партнёрское окружение организации
ОРГАНИЗАЦИЯ
Муниципалитеты
Местные и региональные лидеры
Ведомства
Бизнес и предприятия
Сообщества
Учебное заведение и среда вокруг него — не две изолированные системы.Они непрерывно формируют друг друга.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
III. РАЗВИТИЕ, СОЗИДАНИЕ ЦЕННОСТИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — 08–12
Маркетинг начинается
не с коммуникации
Задачи маркетинга я тоже никогда не воспринимал как классическую коммуникационную деятельность.
Когда открываешь новую школу или перезапускаешь существующую, сначала нужно понять:какое место она может занять в системе образования конкретного города и региона?На какую реальную потребность она способна ответить?Какую ценность создать?Для кого она будет важной и нужной?
И только после этого имело смысл обсуждать, как обо всём этом рассказывать.
Поэтому маркетинг для меня всегда оставался частью единого процесса:
развитие → создание ценности → позиционирование → коммуникация.
Из этого родилась мысль, которую я считаю важной и сегодня:
От ценности к коммуникации
01
РАЗВИТИЕ
02
СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ
03
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
04
КОММУНИКАЦИЯ
Не стоит заявлять о большей ценности,
чем та, которую удалось создать.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
III. РАЗВИТИЕ, СОЗИДАНИЕ ЦЕННОСТИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — 08–12
Приём в школу:обратная связь от всей системы
Я никогда не смотрел на приём новых учеников лишь как на результат маркетинга.Выбор семьи — это комплексная обратная связь.
Она показывает, понятно ли предложение школы, доверяют ли учреждению, актуально ли обучение, убедительно ли руководство и какая репутация сложилась у школы в местном сообществе.
Коммуникация, безусловно, важна.Но если за ней нет реальной ценности,
она способна вызвать интерес
лишь на короткое время.
Понятное
предложениеДоверие
к учреждениюАктуальное
обучениеУбедительное
руководствоРепутация
в сообществе
Поэтому хорошая стратегия набора начинается не с рекламной кампании.Она начинается с развития самого учреждения.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
III. РАЗВИТИЕ, СОЗИДАНИЕ ЦЕННОСТИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — 08–12
Новые образовательные форматы нужно сначала опробовать
Работая в системе организации-учредителя, я мог участвовать в разработке, внедрении и оценке новых образовательных программ, учебных структур и пилотных проектов.
Это укрепило меня во мнении, что инновацию в образовании нельзя считать удачной только потому, что она красиво выглядит на бумаге.
Нужно проверить, как она работает в реальной обстановке.
Пять вопросов для оценки пилотного проекта
- 01
Что из этого понятно педагогам?
- 02
Какой опыт получают ученики?
- 03
Каких новых навыков это требует?
- 04
Какую нагрузку это создаёт для организации?
- 05
И действительно ли это даёт лучший результат, чем то, что мы хотим заменить?
Инновации для меня означают не просто новизну.А лучший ответ на реальную проблему.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
III. РАЗВИТИЕ, СОЗИДАНИЕ ЦЕННОСТИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — 08–12
Поддержание работы системы —
порой невидимый труд
Значительная часть работы учредителя снаружи почти незаметна.
Это задачи, которые часто решаются одновременно, и любая заминка в одной из них может повлиять на работу сразу нескольких направлений.
Этот период потребовал от меня чрезвычайно интенсивной работы.
Дела, идущие параллельно за кулисами
Согласования
Подготовка решений
Документы
Финансирование
Вопросы с ведомствами
Управленческие проблемы
Инвестиции
Грантовые заявки
Набор учащихся
Но именно это научило меня тому, что руководство большей частью происходит не в эффектные моменты, а в сотнях мелких решений, которые сообща поддерживают работу всей системы.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯ
ПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
IV. ОСМЫСЛЕНИЕ
И ПЕРЕДАЧА ОПЫТА —
13–14
ОСМЫСЛЕНИЕ · ОТВЕТСТВЕННОСТЬ · ПЕРЕДАЧА ОПЫТА
Сегодня я смотрю на Паннонхальму не просто как на прежний период руководства. Скорее как на одну из отправных точек того системного видения, которое позже углубилось в Балатонфюреде, а сегодня получило новое осмысление в профессиональных рамках устойчивости и ESG. Я не хочу переносить современные понятия на прошлое: тогда мы не разрабатывали стратегию ESG. Однако вопросы рукотворной среды, людей, сообществ, порядка принятия решений, финансирования и долгосрочной деятельности уже тогда были неразрывно связаны. А превыше всего этого для меня становилось всё важнее куда более древнее понятие: попечение.
Четыре взгляда
ESG
Сегодня ESG даёт язык для того, что тогда я ощущал как ответственность руководителя.
Создание бренда
Долговечный бренд создаёт подлинную связь между наследием и настоящим.
Маркетинг и коммуникации
Результат нужно не преувеличивать, а точно и убедительно делать видимым.
Сообщество и партнёрские связи
Устойчивая система — заслуга не одного руководителя: она строится на взаимодействии людей и организаций.
попечение
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
IV. ОСМЫСЛЕНИЕ И ПЕРЕДАЧА ОПЫТА — 13–14
Что я делал тогда —
как я понимаю это сегодня
Когда годы спустя я начал глубже заниматься вопросами устойчивости и системой ESG, многие уроки Паннонхальмы обрели новый смысл.Не потому, что тогда мы разрабатывали стратегию ESG.Мы её не разрабатывали.Понятия появились позже.Но стоящие за ними вопросы существовали уже тогда.
- E
Окружающая среда и долговечность
Здания, инфраструктура, ресурсы, развитие и вопрос о том, в каких рабочих условиях оставит организацию сегодняшнее решение спустя годы.
Физическая среда уже тогда была для меня не просто фоном. Это одно из условий образования, жизни сообщества и хозяйствования.
- S
Человек и сообщество
Местные руководители, педагогические коллективы, ученики, семьи, населённые пункты и сообщества.
Система управления учредителя сильна лишь настолько, насколько она способна видеть в людях не простых исполнителей, а ответственных участников.
- G
Порядок и ответственность
Управление образованием, структуры принятия решений, финансирование, оценка результатов, ответственность руководителя.
Для меня governance и здесь означает не просто регламенты или контроль.Это значит, что должно быть ясно:- кто за что отвечает;
- на основе какой информации мы принимаем решения;
- какие ресурсы используем;
- как оцениваем, работает ли это;
- и кто берёт на себя последствия решений.
И за всем этим я сегодня вижу ту же, гораздо более древнюю мысль:Попечение.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
IV. ОСМЫСЛЕНИЕ И ПЕРЕДАЧА ОПЫТА — 13–14
Попечение
Именно в Паннонхальме понятие попечения стало для меня глубоко личным принципом руководства.
То, что мне вверили, не моё.
Всё это даётся нам лишь на время.
Задача заключается не просто в том, чтобы сохранить,
а в том, чтобы понять, позаботиться, при необходимости развить и по возможности передать дальше в лучшем состоянии, чем приняли.
Учреждение.
Проект.
Бюджет.
Отношения.
Сообщество.
Ответственность
Внимание
Решение
Развитие
Поэтому попечение для меня — не пассивное сохранение.
И осознание того, что система, которой я руковожу сегодня, существовала задолго до меня и продолжит жить после меня.
Позже, в Балатонфюреде, эта мысль ещё сильнее определила моё понимание ответственности руководителя.
Понять, позаботиться, при необходимости развить
и по возможности передать дальше в лучшем состоянии,
чем приняли.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
IV. ОСМЫСЛЕНИЕ И ПЕРЕДАЧА ОПЫТА — 13 – 14
ЧТО ИЗ ЭТОГО Я РАЗВИВАЮ СЕГОДНЯ
Сегодня я воспринимаю Паннонхальму не просто как прежнее место работы или пункт в резюме.
Там я понял, что подлинное развитие организации редко происходит лишь в одной плоскости.
Операционные процессы, люди, финансирование, инфраструктура, идентичность, коммуникация и отношения влияют друг на друга.
Если заниматься ими по отдельности, у нас могут получаться хорошие проекты.
Если же мы способны видеть их во взаимосвязи, рождается система.
Сегодня четыре направления этого подхода
я развиваю и в работе SDG Solutions.
ESG
От ответственности — к рабочей модели.
Не просто готовить документы для соответствия стандартам, а понимать, как взаимосвязаны окружающая среда, человек, принимаемые решения и долгосрочная работа организации.
Создание бренда
Из наследия — в современную ценность.
Разглядеть то, что не подвластно времени, и воплотить это в идентичность, понятную и убедительную сегодня.
Маркетинг и
коммуникацииСначала создать ценность. Затем сделать её видимой.
Не преувеличивать сделанное, а показывать его точно, понятно и последовательно.
Сообщество и
партнёрские связиОт отдельных участников — к слаженной системе.
Объединять людей, организации, знания, ресурсы и интересы так, чтобы эти связи приносили общий результат.
В Паннонхальме я научился видеть систему.В Балатонфюреде — руководить системой и менять её.Сегодня я объединяю этот опыт в работе SDG Solutions.
ВЕНГЕРСКАЯ БЕНЕДИКТИНСКАЯ КОНГРЕГАЦИЯПАННОНХАЛЬМСКОЕ АББАТСТВО
IV. ОСМЫСЛЕНИЕ И ПЕРЕДАЧА ОПЫТА — 13–14
ОТСЮДА
В БАЛАТОНФЮРЕД
В Паннонхальме в течение пяти лет я учился видеть систему прежде всего со стороны учредителя.
Я понял, как взаимосвязаны:
образование и инфраструктура
финансирование и развитие
руководство и сообщество
созидание ценности и коммуникация
местная автономия и ответственность учредителя
Но в 2017 году возникла совсем другая задача: мне больше не нужно было поддерживать работу нескольких учреждений со стороны учредителя.
Мне предстояло взять на себя личную ответственность за всю работу одного учреждения.
В Паннонхальме
я научился
видеть систему.
В Балатонфюреде
мне пришлось научиться
отвечать
за всю систему целиком.
